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也谈酒营销的终端制胜

中国白酒网 2008-10-29 10:03 营销资料
终端现象 一窝蜂的涌入终端市场,终端千军万马,硝烟弥漫。 我们看到,终端门槛越筑越高,一般消费场所千篇一律开始收起进场费,展示费,陈列费,管理费,促消费,门店开业周年庆典费,门店老板、老板娘的生日礼品费......不胜枚举。快速消费品企业又一次把自己埋进无限
终端现象   

  一窝蜂的涌入终端市场,终端千军万马,硝烟弥漫。   

  我们看到,终端门槛越筑越高,一般消费场所千篇一律开始收起进场费,展示费,陈列费,管理费,促消费,门店开业周年庆典费,门店老板、老板娘的生日礼品费......不胜枚举。快速消费品企业又一次把自己埋进无限的费用死腹。  

    数据显示,2007年仅酒类企业的营销费用高达37.2%,较2006年上涨了近十个百分点。据我理解的情况是,酒类企业在终端的费用占全部营销费用的50%。很多企业甚至削减了硬性广告费用,如品牌宣传、公关宣传、公益宣传等费用,将其中的资源抽去支撑终端高昂的费用。   

  这种“大终端”的结果,可以出现暂时的产品很畅销的现象,但是绝不会有持续力。同时,会造成价格混乱,窜货不断,最终出现全线崩溃。

     分析一个案例  

  我较为孰知的×酒业企业,其实市场一直有12-20%的稳健增长,在一位酒业策划高手“速效营销”理论的指导下,2006年开始向终端发力,意图是全面建立终端阵地,覆盖率要达到99%,动销率、占有率要达到90%。在湖南市场,第一季度的发货量是上年全年的40%,“速爆”的发货量立刻模糊了这家企业管理者的眼睛,在炎炎夏季继续往终端压货,确保递增幅度,最后在中秋节旺季市场来临时,自己的渠道堵塞,由于政策性提货奖励补贴太多,终端价格崩溃,不仅仅一片退货,而且价格跌入低谷。一个好的品牌仅半年时间毁于一旦。  

    我们回放一下他们的历程。概括起来,主要是几个“增”字。第一个增人,大力招聘,一时间队伍增加了三倍,由原来的40人猛增到160人左右。第二是增客户,以长沙为例,本来只有一个客户,最后增加到8家客户。第三增覆盖率,之前产品在长沙覆盖率为55%左右,动销达到75%左右,在小瓶酒的市场占有率约为12%左右。通过快速抢占终端,产品覆盖率猛增到90%左右。第四是增终端,之前在长沙的终端客户约为3000家左右,通过速效运作后,增加到14000家。第五是销量猛增。这个销量是伴随终端客户密度增加而增加的。实际上这家企业在做销量时是立体的运作,第一层是总代理,第二层是区域代理,第三层是分销商,第四层是局部小分销,第五层是终端门店。五层运作模式看似滴水不漏,立体交叉,实际上由于都是有配送政策,而且政策力度不同,从而导致了层层破堤穿底的结局。   

  5个“增”字,耗尽了这家企业的元气。5级渠道争端形成五支利箭,终于刺穿了自己的苦心经营几年的网络体系。   

  现在我们来分析他们的败笔。增人,由于队伍快速膨胀,所招聘的人员良莠不齐,几乎是临时拼凑,这种队伍的作战能力与对企业的文化的理解以及忠诚度可想而知的。最后不仅携走巨额货款,还有部分人因为待遇问题把企业告上劳动仲裁法庭,使企业十分被动和无奈。增客户,结果是互相窜货,打得不可开交。其中几个客户为了市场区域还大打出手,形成群殴。最后,8家客户有7家退货。其中,3家客户将企业告上法庭,企业还受到要被媒体曝光的威胁。客户提货后就要求兑现政策,尽管产品都囤积在客户仓库,原来说好要待全部消化之后再进行奖励,但是客户认为自己收到企业欺诈。猛增覆盖率,导致最后几百家终端门店老板向这家企业的后台集团老板联名投诉。企业焦头烂额。   

  上半年的最后结局是,发货增幅很高,但是费用接近发货总额的73%。更甚的是,退货率高达50%。投诉客户(含终端门店)达到460家。政策兑现了,产品又退回来了。企业损失惨重。据理解,这家企业最后损失680万元。

     其中一个关键问题就是决策的失误。一是没有考虑自己的管理能力。二是对忽视战略,过于重视短期战术。三是过于听信策划大师。

     对终端的理解   

  我在1998年给《广告导报》的文章中提到这个词,当时我的理解就是和消费者接触的环节。我认为,抓到消费者是很关键的。2000年,我有幸聆听菲利普·克特勒博士在北京的讲座,他提到“1:1”的营销观点,我是很赞同的。关键是这个1对1服务是有细分的,而不是笼统的。   

  首先,不同的行业可以对1:1有不同的理解。例如耐用品,如汽车,是必须直接对每一个消费者的。所以,很多企业建立了会员俱乐部,组建了庞大的会员服务机构。例如,家电也是这样。再例如,网络服务结构也是1:1的,如携程网就是会员服务模式,你只要一个电话,对方无论是谁都可以叫得出你的名字,然后问你需要订酒店还是机票。1对1 的服务实际上就是一种速度服务,通过面对面的方式,快速完成信息沟通,达成服务目的。我也认为未来的商业服务一定是1对1的模型。

    其次,快消品1对1服务的也是必须的。但是,快消品的那个1是不是就是消费者呢?很多人认为,快消品也可以实现直接对消费者的服务。我认为也是对的。当你能做到,你为什么不去做呢?我们看到过去有一种直接送奶上门的服务,每天准时把牛奶送到你的家门口。这是一对一家庭的服务,这是在区域范围状态下的一种服务。如果跨区域呢?跨地域或者省域呢?这是很难做到的。那么,酒水应该怎么去设计自己的1对1服务模式?酒水商的那个1是否就是直接消费者呢?我们分析,以长沙为例,一个小酒品牌,计划在长沙实现360万支的销售,除去1×10的重复消费因素外,还需要有72万消费者。考虑到重复消费因素,我们再减去一半,还有36万消费者。我们需要怎么的资源配置才能实现与这36万个消费者1对1呢?所以,我的观点是,快消品的那个1不是直接消费者,而是间接消费者。如终端卖场,中小超市、士多店、餐馆、排挡等。快消品要抓住的就是这些终端。

  再就是高价值快消品,如高档名烟名酒,如年份茅台酒、年份五粮液等,是可以做到1对1服务的。因为价值本身需要把控少数派消费者的资源。  

    还有特定形式的集团购买,包括消费者一次性多购的消费形式,如包席消费等等,也是需要做到1对1服务的。2007年,×品牌白酒在广州市场全面拉开包席消费开发,控制了广州60%的婚宴消费市场,旗下业务员主要围绕包席消费进行收集消费者信息,大力开发婚宴市场,效果非常显著。