错，不在多元化

　　从竞争策略角度讲：公认的企业竞争策略有低成本、目标集聚、差异化（创新）三种。文章作者推崇格力的目标集聚策略，却将海尔、美的等列入目标集聚的对立面，片面认为“非一即二”，显然是片面的。而海尔作为多元化比较成功的榜样，恰恰是“差异化”竞争策略的成功。所以成功与否的关键不在于是否多元化，而在于是否找准并坚持了自己明确的竞争策略。

　　目前海尔冰箱、波轮洗衣机、滚筒洗衣机、电热水器、冷柜、冰吧牢牢占据国内市场头把交椅，市场份额遥遥领先其他竞争对手；行业公认的空调行业三大巨头之一就有海尔，这都是海尔多元化成功的实证。与海尔几乎同时做多元化的长虹现在没人注意到他的多元化了，既然同时做多元化有成功有失败，这就并非只是“好运气”了。那么海尔的多元化为什么会成功或者“部分成功”呢？多元化成功与否究竟取决于什么呢？　　

　　第一：多元化的产品是否有统一的整合的高效的平台及组织。

　　现在海尔的平台给他任何一个家电产品，即使以前从未做过，每年的产出都可以轻松做到几个亿。为什么？经过几次的变革，海尔的平台已经相当强大，当然海尔从来不这么说自己，他永远不满足。企业战略层面，这么多的产品有统一的物流平台、资金流平台、人力资源平台、顾服平台、营销平台等等，一下讲明白不容易。我们单说说他全国的42个工贸公司，就是销售公司。42个公司覆盖了整个国内市场，没有死角。每个工贸公司都是一个平台，承担着海尔产品销售、企划、售后、财务、物流、人力等综合职能，有个形象的比喻：工贸公司是飞机场，海尔的各个产品就是航空公司，正是通过飞机场给各个航空公司提供了整合的平台，才得以有效运转和营运。人员配备上，也是既有区域线，又有产品线，通过区域线把各个产品线统一起来，协同作战，做到海尔对客户“ONE FACE， ONE GOAL”。海尔进入每个门店的产品也不是孤立的，通过直销班，使不同的产品通过直销员联合起来，共同推“成套购买”，接下去就是成套送货、成套安装、成套服务，那么多元化的产品其实可以通过一次的销售过程得以实现，这也是海尔差异化的营销手段。

　　如果产品多元化了，平台和组织也都多元化，都是孤立的个体，那么多元化一定会失败。海尔通过近10年的打造，经历了痛苦煎熬的过程，打造出了整合高效的平台及组织，这正是海尔多元化成功的关键之一。而美的正在走这一步。　　

　　第二：多元化的产品是否有不断差异化创新的基因。

　　低成本策略需要规模的保障，多元化又与目标集聚策略背道，所以多元化的企业必须不断创新。这里的创新包括组织构造的创新、商务模式的创新、信息系统的创新、渠道模式的创新、产品卖点的创新等等。这里仅就渠道模式及产品卖点进行简单介绍。渠道模式上，品牌专卖店不是海尔的创新，可是家电行业将专卖店做的最成功的一定是海尔。目前海尔在全国的专卖店深入至1－5级市场，在很多富裕的村庄都可以看见海尔的专卖店，数量过万家。海尔专卖店给海尔创造的收入已经占到国内市场的半壁江山。这里将海尔专卖店与格力专卖店做个对比。格力在全国各地也开了很多专卖店，但大部分的专卖店因为产品单一，淡旺季明显，凭靠店的零售根本就是赔钱，必须通过做工程或者批发来弥补。而海尔的专卖店因为冰箱、空调、彩电、洗衣机、冷柜、冰吧、厨房家电、电热水器、微波炉、吸尘器等等非常全面，一年四季都有旺销的产品，单靠零售就可以正常盈利，所以更有生机。

　　从产品上讲，海尔的防电墙热水器、双动力洗衣机技术标准已经列入国际标准，海尔不用洗衣粉洗衣机，别人喊“保鲜”海尔创造的“增鲜”冰箱，专门用来储茶酒水果的客厅冰吧，润眼电脑等等无一不是海尔首创，至今很多在市场上也仅有海尔才有的产品和卖点。正是些创新的产品保证了海尔多元化的活力和成功。　　

　　第三：多元化的产品是否有多元化的专业人才。海尔在多元化过程中的确也有不成功的案例，但这不是“多元化”的错，而是缺少了某方面的专业人才，照搬了在其他领域的成功模式导致。现在海尔已经通过请专家，实行“1＋1＋N”的团队来进行弥补。两个“1”就是1个专家，1个海尔管理人员，“N”就是N人的团队。　　

　　心潮所至，写了这些，只是要说明一个道理，多元化本身并不是个陷阱，不是错，多元化也并非没有成功的典范，印度塔塔集团或许算是一个多元化极致代表。关键是否选对了竞争策略并有完善的体系的支撑。作者：张朝