无“鹿”天下，群雄路
三鹿致群雄遗言猜想
人之将死其言也善，昔日牛头，前日探花，昨日已故，如果三鹿有遗言，在喊冤的同时也会有话对曾经肉搏过的群雄们讲，内容也许我们可以猜到：鹿走了，天不会塌，但行业病态依然存在，是企业人的急功近利心态让行业病态，是行业病态最终让企业消亡，不转变心态救不了行业更救不了企业，持续下去不管你有没有查出三聚氰胺我都会再来带你走。现世动荡才会有新世生， 但鹿的死不一定是你的机会，在觊觎天下的同时也衡量下争天下的风险，群雄逐鹿，生死攸关。
其实对三鹿倒下遗言的猜想是很想对在本次行业危机中没有被检查出三聚氰胺区域乳品企业们说的几句话，很多智者、咨询外脑会在这个时候出于不同的目的让企业加快扩张的步伐、抓住千载难逢的机会“快速成长”，似乎本次的行业危机仅仅是部分企业的个体行为，而没有被牵连的企业正好可以在这样的机遇下打好公关牌、产品牌，实现企业的飞速成长目标，殊不知，三鹿的“毒牛奶”中也有你的一份，本次的危机是中国乳品行业“快速”发展、盲目创新不可避免的附加产物，带头的企业为中国的乳制品豆腐渣工程打好了框架，区域乳品企业在框架内添砖加瓦，哪个企业不玩概念、换汤不换药，哪个企业不压成本、宁可奶比水贱，也要争市场份额，哪个企业不在追求高蛋白质潮流的同时想方设法用植物蛋白提指标， 哪个企业不把利润尽量向渠道让渡而不是消费者……，区域乳业在“抢地盘”“争天下”之前好好想想是什么让行业病了，是什么让三鹿死了，想不清楚这些问题，这扩展的一步千万别迈！
天下格局待定，群雄仍有机会
04、05年的时蒙牛、伊利发展势头很猛，开始全国强势布局，圈里的人嚷嚷着天下还不是他们草原派的，大家都有机会，到了06、07，蒙牛、伊利、三鹿、光明四家的市场份额已经超过70%的时候没人再谈天下的事情了，转而精耕自己家的后院，08年行业风雨了，嚷嚷的人觉得机会来了，确实对于一些具备区域扩张的企业确实是存在很大的机会，毕竟在行业信任危机的情况下，老大们的品牌效应就不再像以前那么强势了，毕竟都是外来的和尚却谁都没办法念出感人的经，区域乳业有更多的牌可以打，另外行业的风雨让一些被牵连的中小企业举步维艰，是今天卖还是明天卖是他们考虑的问题，而这些企业的优势生产、网路、人力资源资产是区域乳业扩展的难得资源， 再有行业的每一次危机甚至是变革都会引发新的市场需求，这次的危机同样为新产品的发展提供了前所未有的机会，因而对危机下的机会把握需要具有野心和资质的枭雄们仔细思考多维营销手段、组合优势资产、以新产品为依托的新营销模式下的扩展战略。 群雄扩张路上的关键基石
少了一个三鹿，其他全国三强仍然存在，而且三强已经进入全国运作的成熟时期，且通过上市进行传统行业的资本运作，区域乳业如果围绕基础产品进行硬碰硬的竞争，那么这次危机带来的机会不会给区域乳业带来实质上的胜势，因而新的条件下必须关注扩展的三块基石，一是在核心区域内将失去的市场抢回来，二是在新入的市场针对二线品牌开展针对性的竞争，三是以新的产品形式做市场渗透
一、核心区域重树，用好忠诚客户
区域乳业将失去的核心市场抢回来也是一种扩张而且是非常关键的扩展点，区域市场是企业盈利的核心、品牌资产积累及辐射的核心、是人力资源培养及管理输出的核心，在一线品牌全国布局时很多区域乳业渐渐在核心市场内沦落为二线品牌，尽管他们不承认，但事实上消费者早已忘记你有多老曾经有多辉煌，因而在区域乳业向外扩张前需要在核心市场内打好本地牌，走进消费者当中建立社区的口碑宣传员，核心市场内有很多的中老年消费者是区域品牌的忠诚消费者，几代人可能都喝一个品牌的产品，舍得了一时舍不了一世，在行业危机出现时，谁能为企业出来说句话，谁能委婉的表达企业的可信性，这些我们曾经以为价格导向的中老年消费者是最好的选择，比媒体可能更珍贵，因而在重树核心市场的时候此类忠诚客户是企业必须走访并建立社区宣传机制的核心，可以采用兼职和全职的形式开展，区域宣传员的筛选要慎重，意图要表达清楚，宣传员身份要公开，宣传员的工作最好围绕社区阶段性的爱民服务为主，比如提供适量的家政服务、产品咨询等等，社区宣传员不是销售人员不是广告推广人员，他仅仅是在重树区域核心市场时企业的一种姿态体现，不易将此类人的考核与销量挂钩。另外将拉消费者出来让消费者体验企业的文化与精神，了解产品的安全保障，三要借助政府与媒体的力量建立亲情专栏，既不直接针对企业产品安全问题做传播又不回避，在核心市场内与家乡父老来个亲情牌，先抢人心才有市场，切忌不可直截了当进行安全方面的传播，行业都污染了企业清不了。
二、新入核心区域外市场，营造大浪淘沙势，抢陈列、并资产
在新入核心区域外市场时，企业的亲情牌是没有办法奏效的，谁能在危机后的很长一段时间内创造销售良好的势头，谁就能够在长期竞争中站稳脚跟，如果能将区域外的中小乳品企业并购，那么此时是企业营造势头的最佳时期，通过并购、收购可以直接给消费者一种强大的刺激和信心，扩张品牌可以顺利进入该地市场，如果没有并购收购的机会，扩张企业就要在目标市场抢占货架资源，以往的抢占货架资源是做销售机会和陈列形象，现在的货架抢占给消费者的感觉是这个品牌没问题，问题企业已经被超市清除、下架，营造大浪淘沙的势，为了让这种心理暗示形成最后的销售机会，当下的企业想扩展必须在二线品牌投入踌躇时果断、坚决。
三、扩张不一定是“牛奶”
在危机出现前很多企业也没有停止扩展的想法，但总是面临基础产品核心区域外竞争乏力的窘境，短保产品长线操作肯定是不现实的，不是物流问题而是客户认知问题和前期的销售推进问题，常保产品利润微薄竞争激烈，是一线品牌的天下，因而很多企业不是不想走出去，而是没有走出去的船，在这次危机中各地的消费者都在开始对牛奶产品产生质疑，而开始选择其他的替代产品，而做牛奶的人都知道，中国的消费者对牛奶的产品认知仍然停留在纯奶、酸奶的基本认知面上，对于乳饮料产品的鉴别能力不强，从这种现状出发企业可以开发针对性的乳饮料产品如杂粮系列、中草系列、防三高系列等等，并且从产品命名到包装走非奶化的差异化路线，利用这样的产品在危机时给嗷嗷待哺的经销商以产品上支持，也为后期的基础产品全线进入提供渠道、人员和品牌上的铺垫。在这里很多企业的人会绕不过一个弯，认为到一个地方办个厂可以，以乳饮料的产品先锋拓市就觉得自己好像不是做牛奶的了，不管以什么方式都是为了企业的后续产品能够顺利进入核心区域外市场，因而在战略功能上都是一致的，当然除了乳饮料产品外企业也可以考虑其他的产品类型来为牛奶基础产品的进入做好铺垫。
危机中聪明的企业选择沉默，知道自己是一锅被老鼠屎污染了的汤中的一份子，更聪明的企业知道抓住每一次别人都沉默时的机会，让这锅汤在逐渐澄清的时候漂到最上面，进化成汤里的菜花。不是每个企业都具备这样的能力，区域乳业想突围的小心了，乳业的格局已经基本确定，这个突围的时机也并不是最好的，如果已经具备能力和决心，那么一定要谨慎思考企业突围中必须面对的核心市场问题、新产品问题等，否则下一个小三鹿就是你。
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