从“保姆带孩子”看厂商关系的本质

　最近感觉很累，除了上班之外，回到家里还要和请来的保姆“斗智斗勇”，进行博弈，最后的结果是保姆遭到了解雇。回忆和保姆博弈的这个过程，笔者生出很多感慨来，把这个延伸一下，突然发现这保姆带孩子和厂商关系有很多相似之处，甚至上有本质上的相同，即在产品所有权不同前提下的一种利益平衡。达到了平衡，双方就能和谐相处，让“孩子”健康成长；打破了这个平衡，就会形成矛盾。
　　一切问题的根源在于“是不是亲生的”

　　 家长请人带孩子最大的担心是自己的孩子受委屈，吃不好、喝不好，不能健康成长；而对于保姆来说，目的是通过带孩子获得酬劳，至于怎么带，那是另一回事，因为孩子不是自己亲生的。可以说，双方立场、出发点不同，势必会造成两种不同的行为方式。厂商关系也一样，产品所有权的不同是导致厂商矛盾的根源。在这个前提下，无论是家长和保姆、厂家和商家在“合作”过程中就会出现很多问题。

　　 问题一：不主动做市场。为了能让孩子营养均衡，笔者花了很大心思研究菜谱，每天早上把要做的菜准备好，但下班回来发现，保姆只做一样菜或者是根本不做，让孩子吃些饼干、喝点奶粉充饥。询问的结果是，带着孩子没法做饭，只能来点简单的。类似的事情在厂商之间经常发生。厂家希望经销商多做工作，把产品做起来，而经销商认为，反正产品也不是我的，能在短期内通过最简单的方式获得回报就可以了，不用去考虑产品会不会长期、健康发展。于是就不会主动进行市场投入，甚至会出现窜货等短期行为。想想看，在这种情况下，哪个厂家会给经销商更多的投入呢？

　　 问题二：要政策。保姆和笔者要政策很简单，就是加钱，但方式却很特别。首先，她突然提出了辞职，来了个突然袭击。然后，又推荐她的老乡，但前提是每个月要涨200元钱。一开始笔者也晕了，孩子没人带，正常的生活肯定会被打乱，马上有人接手也可以，但没有同意涨钱。结果到了晚上，保姆打来电话，开始回忆和孩子之间的感情，说了些“让别人带自己也不放心”之类的话，希望能接着带。一天中巨大的反差，让人摸不着头脑，但熟人总比陌生人好，于是就答应保姆接着带孩子。第二天，保姆陈述了两个离开的理由：第一，我们回来的时间晚，影响了她按时回家；第二，老乡说她赚得少。的确，由于工作原因，我们回来要比约定的时间晚一些。如果以此为理由提出涨工资，笔者也能接受，但用“以退为进”的方式让人难以理解。这件事让笔者想到了经销商和厂家要政策的方式。经销商和厂家要政策有两个误区，一个是太直接，另一个是太不直接。太直接就是要求厂家多拿费用出来，没有任何理由；太不直接就是私下截留。但这两种方式，效果都不好，第一种情况，厂家会拒绝；第二种情况，会失去厂家的信任。最好的方式是说明理由，从市场发展的角度来提。比如最近有个经销商和厂家合作，他没有直接和厂家谈政策，而是通过市场调研做了一份市场拓展方案，希望通过厂商努力打造一个样板市场，几千字的方案中只有二百多字列出了费用支持，最后还是获得了厂家的费用支持。

　　类似的问题还很多，客观的说，站在不同立场上，彼此都没有过错。笔者希望保姆把孩子照顾得好一些，保姆则希望轻松一些获得的收入更多一些；厂家希望经销商主动投入，经销商则希望厂家多给政策。这种基于产品所有权的不同思考方式，也造成了厂商为了争取自身利益的最大化，更多时候彼此之间体现的是一种博弈关系。 　辞退保姆与“砍”经销商

　　出于对孩子成长的考虑，笔者决定辞退这保姆。但短期之内，没办法找到个合适和人选，同时也怕表露出这个意思，保姆会对孩子不好。因此寻找新保姆一直“秘密”进行，直到最后有了合适的人选。笔者发现辞退保姆的过程简直就是厂家“砍”经销商的翻版。在厂商矛盾到了一定程度时，厂家最后会“砍”经销商。为什么在处理厂商矛盾时，厂家总是掌握着主动权？因为厂家具有产品的所有权，所以无论经销商多牛，最后在厂商关系中总是处于下风。很多厂家为了避免由于更换经销商引起市场变动，对产品不利，大部分会采取间接的方式。这也是经销商需要注意的地方，一是注意自己的所作所为，会不会让厂家动了“砍”的念头，二是注意厂家所表现出来的蛛丝马迹，比如突然提出加价或者开发新的经销商。

　　可以说在最初合作时，厂商双方感性多于理性，双方都想把市场做好，都获得收益。但事实上，真正能走到最后的厂商很少。因为在合作过程中，厂商双方的理性多于感性，又回到了产品所有权的根本点上。直到最后厂家不惜“砍掉”自己曾经的合作伙伴，来保证自己的长远发展。

　　如何形成利益的平衡点

　　那么在产品所有权不同的前提下，厂家还要不要和经销商合作？答案是肯定的，因为只有分工合作，厂家才有精力做更多的事情，比如品牌建设、生产管理等等。实际上，只要厂商双方在合作过程中能行为利益的平衡点，就能保证双方获得最大的收益。

　　首先这个平衡点取决于对产品所有权的认识。能不能达成利益平衡，关键看经销商能不能转变“产品是厂家的不是自己的”这个观念。从所有权看，产品是厂家的，不是经销商的。但从产生价值的角度看，产品也是经销商的。因为没有产品，经销商就无法获得利润。因此经销商要从产生价值的角度看产品的所有权，就是要下看，不向上看。向下是向市场看，向上是向厂家看。其次保持平衡点的持久性在于新价值的提供。从市场发展的趋势看，未来强势品牌和厂家会主导市场，厂家对经销商的依赖会越来越小，当然这不是说厂家要脱离经销商做直销。经销商要想保持自己的“粘性”，让厂家形成自己的依赖，就要升级，为厂家提供新的价值来适应厂家升级的要求。比如为厂家提供对区域市场的规划、市场信息的反馈、新渠道的开发等等。最后良好的沟通是保证。厂商之间出现矛盾大多是信息不畅造成的，出现这种情况的根源在于，双方没有形成良好的沟通机制。厂家领导很少往经销商那里跑，经销商也很少去厂家，平时的联系依靠区域经理完成，有时区域经理不能长传下达，很容易造成信息阻塞，甚至是造成误解，最后演化成矛盾。