流程管理，经销商误入死胡同

　案例提供：范武林多年知名企业市场工作经验，历任推广经理、市场经理、销售经理和营销咨询顾问，在渠道管理和品牌推广方面有丰富经验。　
　　案例破解：刘建恒：曾在联合利华、黛安芬等企业担任中高级职务，在市场拓展、维护、客情等方面经验丰富。首倡“最基础的是最重要的”理念与执行。　

　　潘文富：中国经销商研究中心高级研究员，森潘纺织品贸易公司总经理。　

　　老板案例提供：　

　　范武林：多年知名企业市场工作经验，历任推广经理、市场经理、销售经理和营销咨询顾问，在渠道管理和品牌推广方面有丰富经验。

　　案例破解：

　　刘建恒：曾在联合利华、黛安芬等企业担任中高级职务，在市场拓展、维护、客情等方面经验丰富。首倡“最基础的是最重要的”理念与执行。

　　潘文富：上海英昂企业咨询公司、中国经销商研究中心高级研究员，森潘纺织品贸易公司总经理。

　　案例陈述：

　　赵老板，A公司所有人，A公司是多个电子产品PDA、MP3、优盘产品的省级总代理，在他的带领下，公司从一个小门面起步发展到营业额近亿元、员工20多人的规模，目前还在和一些新品牌谈合作，希望明年还有50%以上的增长。

　　生意越做越大，赵老板也越来越觉得管理上跟不上，自己的精力也越来越不够用，希望招聘一个富有经验的人做自己的副手，协助全面管理其日常生意运作。

　　张经理，原某IT厂商驻该省的办事处经理，工作5年，业绩颇受公司好评，他大学的专业是营销学。一年前，小张因为工作的关系结识了赵老板。双方聊得颇为投机，特别是在经营理念、市场操作技巧方面有很多相似的观点和看法。

　　小张在赵老板的力邀下，于半年前加入赵老板的公司，担任副总经理，除管理业务工作外，还大力推行管理规范化建设。但是最近规范化管理好像走入了死胡同，没有什么效果，整个工作似乎不了了之，无法推进下去。

　　小孙，公司业务员，进公司3年了，负责该省西部区域的代理商开发、维护和业务管理。

　　针对公司近半年推行规范化流程管理的状况，他们在下面4个问题上各有不同的看法：

　　1.你认为公司目前最大的问题是什么？

　　2.你认为管理流程规范化对公司有帮助吗？

　　3.你认为规范化为什么执行效果不明显？

　　4.下一步怎么办？

　　赵老板：公司最大的问题是管理不规范，大家对于很多事情该怎么做没有一个明确的概念，一旦我出差几天，家里的事情肯定就会乱套。每当一件事情出现时，大家经常相互推诿，事无巨细都要我拍板。

　　公司要获得大的发展，必须靠一个组织的运作，公司内部的管理必须完善起来，特别是人员和流程的管理。这样即使我出去十天半个月的，家里的业务也是照常开展，这就是我要达到的目标。

　　张经理制定的一系列的管理流程，非常详细，每个流程都规定了具体人负责，多长时间完成，整个流程可是厚厚的一大本，一百多页呢。

　　我觉得失败的原因很复杂，最关键的是员工的素质不够，不能理解和遵照执行。很多大企业就是这样发展起来的，为什么在我们这里就不能够运行了，这说明是人的问题。不过这个问题很难处理，现在的人很多是和我一起打天下的，有些是亲戚和朋友，不好为这些事情说得太多，另外花大价钱从外面请人也不现实。

　　整个规范化建设我还是要推行，但是该怎么做下去现在还是没想好！除了流程管理，还有更适合我们的方法吗？

　　张经理：这个公司的管理非常混乱，经过多次长谈后，赵老板也的确认识到了问题所在，对于管理流程规范化也有了迫切的认识，态度非常积极。这些规范流程都是我根据管理学的知识和原来企业的经验制定的，方方面面都考虑到了。

　　搞流程管理最大的好处就是提高工作质量和效率，避免很多不必要的麻烦。

　　我认为失败的根源是人的问题，流程下发以后，大家有些不适应也是当初就考虑到了的，毕竟这种变革不是一蹴而就的，让大家改变已经习惯了多年的运作方式的确很困难，这个时候领导者的态度和表现是非常重要的。

　　虽然赵老板态度非常坚决，但是执行起来往往是头一个破坏者；公司里的人员都没有认识到流程管理的重要性，盘根错节的各种关系、人员图方便和不愿意受约束的本性阻碍了流程的实施。

　　总的来说，规范化失败的原因在于触及了大家的利益而导致很多人为的阻碍，而赵老板有意无意的纵容则使这种阻碍越来越猖獗，最后只有不了了之。

　　下一步怎么办？如果赵老板不改变他的做法，没有办法。

　　小孙：公司最大的问题是管理混乱，什么都是老板拍脑袋说了算，即使你知道他是错的也没有办法。所以规范化肯定是有必要的，这样大家该做什么就很明确，有问题除了找老板外就不知道该找谁的问题也会解决了。

　　不过我觉得这个流程太复杂了，有必要吗？举个例子，以前报账老板一人签字就可以了，现在要4个人，他们又不清楚情况，多几道手续而已，最终还不是老板说了算？

　　还有就是每天要填写的一堆报表，我不知道那些表格有什么用，我们的主要任务就是把业务做好，把销量提上去，做这些纸面功夫有什么用？现在光花时间去填表了，哪有时间去跑业务？

　　再拿合同管理来说吧，很多客户都是夫妻店，平时往来靠的是相互信任，也没有出过什么问题，现在又是合同，又是正规发票和公章什么的，晚几天付款都要这个那个审批，那些老客户很不适应。其实说白了就是公司不信任我们，怕我们和客户联手搞鬼，很没意思。这种搞法是真的为了公司好吗？

　　下一步，规范化还是很有必要的，但是应该做点真正有用的东西。

　　讨论：

　　1.这次失败的原因有哪些方面？主要的冲突在什么地方？

　　2.从制度设计的角度看，经销商的流程管理应该注意哪些方面？

　　3.从执行的角度看，什么样的变革过程会比较合适？

　　4.除了流程管理，对于同类型的公司还有什么更适合的管理方法和工具吗？

　　案 例 破 解

　　由简入繁，星火燎原　

　　■ 刘建恒

　　灌输团队流程的人没有制定可行性导入流程，张经理遭遇“滑铁卢”，速生等同速灭，这是公司运营常见规律。深思一下，决定“泰坦尼克”号沉没的绝不是水平面上的流程问题，我们潜下去，看个究竟。