中小企业发展过快带来的管理问题

　接触一些中小企业，给我留下深刻的印象：成功的方式千变万化，而失败的理由显得那么一成不变。尝试地将一些一些问题，罗列在一起，希望有心的人根据自己的情况去发掘解决这些症状的妙药 。
　　中国人比较自信，中国的企业也很自信。在企业发展的过程中，特别是高速发展中难免会遇到管理的瓶颈，但是企业往往并不自知，多数生活在只要功夫深，铁杵磨成针、没有想不到，只有做不到的神话中。笔者见过很多很多企业从弱小到强大，从强大到平凡甚至消亡，往往只需要几年的时间。说大点例如TCL，爱多，科龙，永乐，五星，华凌，春兰，科健，波导……当然在这里并不是要诅咒一些还是很有竞争力的企业。而是试图去找一些可能是共性的东西，希望共勉。

　　企业自身的迷茫，其实也就是企业文化的形成和进化误入歧途。

　　一、 对长期发展和近期盈利协调能力的迷茫。很多企业家，特别是企业的管理人员更多的把目光集中在在近期的效益上。因为，一部分管理者本身也是打工者，对老板的利润要求的回复显得十分重要；一部分老板是为了尽快的出名，成为名牌企业，在去获得上市的资本，或者改行干别的，特别在此前几乎所有的企业都会把目标聚焦在房地产，生物制药等等高利润的行业，本企业更多的成为自己赚取利润的手段。当企业发展到一定的规模，各种问题暴露时，企业根本没有储备足够的人力资源和管理资源去解决这些问题。

　　二、 对企业发展缺少核心竞争力的漠视。由于企业对近期目标和长期目标的含糊，导致很多中小企业，特别是企业政策执行和管理的过程中缺少核心竞争力。核心竞争力也就是企业赖以生存的优势，或者是技术优势，人才优势，企业文化优势，甚至是理念和营销手段的优势。一个企业在市场上有没有核心竞争力，竞争力强不强，是保持自己市场地位以及企业存在价值大小基本元素。很多企业的存在和发展就是以模仿为生，就想著名的营销理念“套路决定财路”，技术的同质化，人才的同质化，产品的同质化，企业文化的模糊化，营销理念和营销手段的同质化带来企业在发展过程中靠天吃饭，更多的不是依靠企业的竞争力而是依靠企业的“运气”，有没有好的政策支持，有没有好听的名字，有没有大的事件、利好消息，有没有新的营销思路的确立和执行成了很多企业能不能发展壮大的救命稻草。因此，不难想见，为什么我们身边很多企业，总要放一些招财猫，发财树，财神爷等等，其实这些都是他们管理思路的缺失，不去研究企业生存发展之道，而去研究神啊，运啊什么的。

　　很多的企业，根本不去研究开发新品的技术，而是在潜心的钻研市场行情，今天是常有出了什么新款式了，出了什么新功能了，买两个回去研究，买一个怕拆开了合不起来。最后产品越来越同质化，品牌越来越同质化，这也是为什么我们中国的品牌的价值永远提不起来的原因。大家知道想到日本的品牌想起技术和节能，想起韩国的产品就想起款式和明星，德国的技术耐用，精密，美国的技术大气，霸气想到中国的技术想到什么？山寨，盗版的技术的确在很多方面都是优于一些大品牌的。那我们的核心竞争力在哪里，我们与众不同的方面在哪里呢？

　管理和思路上的茫然

　　三、 管理目标的多元化。管理肯定是为了达到管理的目标，有阶段性的目标有最终的目标，有长期目标有短期目标，有利润方面的也有费用方面的，有形象业绩方面的也有基础建设方面的，有企业整体目标也有部门局部的目标等等。不能将每一个目标的重要性都平均起来看待，而应该分清主次轻重缓急。有些目标必须无条件的执行的，有些目标只是做一个数据，甚至是仅仅做一个PPT的数据，我觉的要分开对待。某小家电营销公司大客户部，每个人都在辛辛苦苦的工作，做档期，做活动策划，但是常常相互之间是冲突的，或者时间段不对，或者活动内容不对，这反映在本质是就是目标的多元化，不分主次，不去协调。

　　四、 目标的多元化直接的原因是管理层集团利益的多元化。可以想见，如果没有小集团利益，没有人人只为自己的价值取向，大家都在为公司干活，为公司努力，为自己幸福，我觉得就不会在公司内部就出现那么多的不和谐，就不会出现各部门只为了自己部门的目标考虑。而且很多管理人员到公司只是为了赚钱，为了在岗的时候能有面子工程，能不被领导批，然后拿自己的钱，甚至以此来骗取公司的费用。我觉得这是不应该的。我曾了解到：某小家电公司的，市场部包括下属推广，平面，终端，产品等等；销售部包括下属各级主管，大客户部包括各个系统，财务部，物流部，售后部等等，用公司员工的话来说“你又不是不知道，每个人都很牛”。为什么？每个部门都有自己的目标，有自己的利益，而且大家都在为自己的目标，利益而工作，不去考虑同一个公司内部的其他的合作的部门和团队。这样的队伍是没有战斗力的。

　　五、 考核标准的多元化。每个部门，每个人都有自己的利益，有自己的目标，最后就直接导致了考核标准的多元化。怎样的多元化呢，就是每个部门都给下属的单位和个人制定考核要求，市场部制定一个，大客户部个制定一个，内勤制定一个，财务制定一个，销售部制定一个，甚至有些领导心血来潮，个人也制定一个，最后到了终端，你必须要天天拿本子复习才能记住自己将要受到那些考核，那些考核是可以避免的，那些考核是无能为力，那些考核是罚钱的，那些考核时影响将来晋升的……考核标准的多元化，必然会造成各个标准之间的矛盾，在执行上，会捡了芝麻，丢了西瓜。

　　六、 权利和责任的混乱。某小家电企业：总部为了确保代理商完成销售任务，对各个省区下达责任任务，希望省区人员去跟经销商沟通。同时有要求省区经销商，甚至是合作的卖场单位严格的监督省区业务人员，一旦出什么状况，可以直接投诉到总部。将给与业务人员严重的考核，甚至开除。这就很麻烦了，因为在某种意义说经销商和厂家就是一个矛盾体让自己的对手来监控自己，不是把自己监控到对手那一边了吗？所以，在区域，谁对谁负责？显得模糊。执行二字显得特别的沉重。我想最终化解这个矛盾的方法只有一个，区域人员把区域所有的事情做好，达到公司要求，代理商要求，市场要求，其他人员在那边看看，考核考核就可以了，这样矛盾就彻底的化解了。当然这是不可能的。按照传说中的二八原则，很多人也只是来谋生的。