终端助推销量快
伴随着市场经济的发展，产品的多元化和同质化日趋严重，消费者和终端有了更多的选择空间，同时也就有了多个诸侯对终端的争夺，所谓的深度分销模式、物流平台模式、盘中盘模式、直分销模式、终端体验式营销等等销售模式应运而生。但无论哪种模式无一不体现对终端资源的争夺，作为市场的领跑者想控制终端，同样作为市场的追随着、市场的竞争者也在竭尽全力地抢占终端，因为大家都知道，终端是产品和消费者见面的平台，抢占了终端也就有了更多和消费者接触的机会，因此，彼此之间竞争非常的激烈。笔者就曾经多次亲身经历以弱制强，逆转市场，靠的就是直控终端，促使销量快速增长。
2004年笔者进入湖北某大型保健酒生产企业南昌区域。刚刚接手市场，笔者首先进行了半个月的市场走访，对产品在终端的表现，经销商状况，通路状况等进行了深入细致的走访和了解，结论如下：
一：市场背景
1：市场状况；南昌是一个省会城市，市区人口200万，另有流动人口100万，下辖四县五区，人均收入900元左右。该产品的市场基础较好，市场潜量很大，可增长空间非常明显。
2：竞争分析：在南昌市场本公司最大的竞争对手是同类产品YD和非同类的白酒。针对我们的最大竞争对手是YD，经过认真的分析和比对，我们发现和YD不在同一个渠道内销售，这种竞争有时候还可以成为本类产品营销氛围的互补，因此，YD并不是我们最大的竞争对手。我们的另一个对手--白酒，在南昌市场，小杯的白酒销量很大，虽然白酒和我们不是同一个品类，但却是我们真正的对手，我们要想有所突破，就必须要打压它的销量，要想打压它的销量提高本品的销量，要做的就只有强调自身产品的表现，提升品牌的美誉度，增加消费者的消费信心。
3：市场目标：针对市场的基础和开发程度的不同以及经销商的配合程度，业务人员的能力等，笔者将市场分为三类。
下面我仅以南昌县区域为例来进行说明，其他两类市场不做叙述。
A类市场：南昌县区域，本品前一销售年度的销售量为45万。终端的表现方面，大部分零售小店都没有本品陈列，店老板只把产品放在地下垫脚。当我向店老板询问为什么把该产品放在脚下而不陈列时，店老板说，这个产品知名度高，不用陈列，顾客自然会点着购买的。经过多家和多次这样的走访询问，最后才知道，原来该产品在终端竞争激烈，为了留住顾客，商家相互杀价，这些知名度高的产品就成了牺牲的首选产品，久而久之，相互间的这种杀价就成了自然现象不足为怪了。在大型卖场和连锁店，本品的陈列面也很小，只有一个面，价格方面相对稳定，但也不是很统一。在餐饮店方面，因为刚刚经历淡季，产品的覆盖率不到80%。分销商方面，该地有两个分销商，分别经销小瓶和大瓶，都非常的配合公司的市场操作，且分销商的渠道能力强。经过几次沟通，分销商想做大的愿望非常强烈，只是苦于没有好的方法，当我把想法阐明之后，相互一拍即合，分销商当场表示：“积极配合，你怎么说我怎么做，你指到那里我就打到那里，打不到就拿我是问！”再加上市场的需求大，现在要做的就是将渠道疏通，并且要稳定终端的零售价格，解决终端相互杀价拿我产品做牺牲的问题，树立终端积极销售我产品的信心和习惯，就能获得较大的销量，因此，我将目标设定为当年达到100万，成为第一个百万县级市场。
二：通路状况
分销商经营的名牌产品很多个，下面直控有100多家二批商客户经销我们的产品，这些客户，分布在各个乡镇和县城，而且都是大流通的客户，分别控制着下面的零售网点和餐饮网点，对网点的掌控较强，在产品销售方面号召力强，这些客户说卖什么产品这个产品就一定很好卖。此前，只要一到旺季做活动，大家都会大量进货，而进货之后便是低价销售，已经成了习惯，你不低价别人低价就把客户给抢跑了。因此，活动囤货，低价销售就成了惯例，只是因为这个产品能给他带生意，不得已才销售，由此可见，二批客户的销售积极性不高。
三：市场对策
通过对市场的调研和了解，我公司的产品销售不畅的原因主要在于二批客户销售积极性不高，产品铺市率低，终端无陈列，价格不稳定。根据市场状况笔者决定从通路建设、统一价格、追求陈列、促销跟进、直接打通渠道末梢-----消费者等几个方面对市场进行合围。
1、通路：针对二批客户没有销售积极性的原因，我派出业务员和二批进行直接沟通，建立、健全二批客户的资料档案，并且定期和各个客户进行联系沟通，向各客户传达积极的信号，说明我们要求改变现状的信心和决心。指导业务员对二批客户的下辖网点进行调查核实，并且进行调整，合理分布，使得相互间没有冲突。为此，将100多个二批客户整合为67个，对其他经过整改不合格的客户停止供货，中止合作。经过这样的调整，各个二批之间再没有了冲突，相互能形成互补。并且严格要求各个二批客户，遇到冲突必先汇报，不得相互杀价销售，否则第一次进行处罚，第二次就停止合作。
2、价格：利润的源泉来自价格的控制，我们必须保证市场价格的稳定和渠道合理的利润才会给产品带来源源不断的推动力。首先我们确保了二批商的出货价格的统一，二批商的利润就得到了有效的保证，积极性当然也很高。第二步，各家卖场和连锁店的价格我们也进行了统一和规范。第三步，统一规范零售小店和餐饮店的零售价格，以确保整个价格体系的稳定和统一。可是，众多的零售小店和餐饮店，我们要怎样才能统一它们的零售价格呢？零售小店和餐饮店的价格的统一和规范也是最后保证各级客户利润和全部市场价格稳定的一个关键点，是最最重要的一个环节。只有各个零售小店的价格稳定统一，才能让各级客户信心倍增，此次的价格调整才算获得了初步的成功。通过零售价格的统一规范，提高了我们品牌的美誉度，增强了广大消费者消费的信心，最终保证销售目标的完成。可是我们要怎么做呢？问题就摆在眼前，如此巨大的工作量，如此巨大的工作难度，各个零售小店会有什么样的反应？是会抵触还是会积极配合？不得而知。经过多次会议的探讨和沟通，最后达成比较一致的意见。组织各个区域的业务人员，集中到南昌县市场，由公司的业务人员分别带领分销商的人员，分成多个调价组，划分区域和路线，责任到人，要求各组必须在规定的时间内完成调价工作。经过抽查，各组完成情况良好，至此，我们终于松了一口气。几天后，各个乡镇又纷纷传来消息，零售价格又回到了从前，我们之前的工作全部付之东流。现在该怎么办？我不能就这样任其发展！这种势头必须在我这里得到遏制。于是，我想到一个这样的办法，那就是结合陈列展示，明码标价。