17年年底，OC&CStrategy Consultants联合TheGrocer发布了“2017全球消费品50强报告”，全球最大的食品饮料公司之一——雀巢集团荣登榜首。
诞生于1866年的雀巢，如今在全球已拥有2000多个品牌，产品涵盖：奶制品及营养品、特殊医学用途配方食品、饮用水、烹调产品、谷物食品、咖啡、饮品、巧克力威化和糖果、冰淇淋、宠物食品、食品工业原料、专业餐饮、皮肤健康等多个品类。从全球知名品牌，到各地最受欢迎的本土产品，业务遍布全球191个国家，可以说是食品业当之无愧的巨无霸。
2月15日，雀巢发布了2017年的业绩报告。年报里雀巢多次提及中国。说到AOA地区（亚洲、大洋洲和撒哈拉以南非洲地区）时，雀巢形容该地区出现了4年以来最好的增长，这主要是由于中国市场的增长转正。
事实上，中国现在已经成为雀巢集团在全球的第二大市场。从1987年东北的一个偏僻小厂开始起步，雀巢中国2016年财报显示销售额已经突破433亿元。雀巢在中国拥有约5万名员工，33家工厂。在世界其他地方生产的几乎所有雀巢产品类别在中国也都有生产和销售。此外，雀巢还通过太太乐、徐福记、银鹭等本土知名品牌满足了中国消费者不断变化的多元化需求。
雀巢并不是第一个进入中国的跨国巨头，但雀巢在中国确实做到了成功的本土化。30多年来，雀巢在中国开疆扩土，努力本土化运作可谓是雀巢这一巨无霸成功的秘笈。
品牌本土化：收购本土品牌，眼光需长远
雀巢在中国的发展历程经历了三个阶段，第一阶段是贸易型进入期。从1874年在香港地区开始贸易活动到1920年在香港开设雀巢产品有限公司，雀巢都是通过本土代理商或设置办事处，为未来实质性的进入中国市场做准备。第二阶段，实质性进入期。从1990年在黑龙江双城建立第一家奶制品工厂，到1996年在北京设立大中华区总部，雀巢真正进入中国市场，并加大了直接投资。为日后的生产、经营奠定基础。第三阶段，本土化快速发展期。从1999年开始，雀巢通过一系列成功的收购战略，将很多市场领先的本土品牌招至麾下，覆盖品类涉及调味品、水、冰淇淋、饮料、糖果等多个品类，扩大了市场份额，巩固了雀巢在这些品类的市场领导地位。
回顾雀巢的发展轨迹，可以发现这简直就是一部企业收购史。旗下超过一半的知名品牌是通过兼并和收购获得的，并购基因深植在它的血液之中。兼并与收购领先的本土化品牌和企业，是雀巢的一项重要战略，此举加速了其本土化的进程。雀巢的目标很明确，就是要在所有已进驻的区域和领域拥有强势品牌并保持领先地位。收购市场增长潜力巨大的本土品牌，无疑有助于更快地提升企业发展速度。
1998年，首创鸡精调味料的太太乐吸引了雀巢的注意，此后雀巢收购太太乐80%的股份，这么多年下来，被收购的太太乐没有像其他被收购的国产品牌一样走向颓势，并让雀巢在太太乐地投资回报达到了惊人地23倍，这对雀巢和太太乐的业务发展来说无疑是个双赢的结果。
2010年，雀巢拿下中国瓶装水十强企业之一—云南矿泉水第一品牌云南大山70%股权，保证了雀巢在中国拥有自己的水源。
2011年11月，收购国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭食品集团有限公司60%的股份，确立了雀巢在相关产品老大的地位。同年12月，雀巢又以17亿美元的大手笔收购了徐福记60%股权，就此，在中国的糖果和巧克力行业，雀巢超过玛氏成为第一。
2012年4月，雀巢收购辉瑞营养品业务，惠氏奶粉是其中最重要的组成部分。
毫无疑问，在大中华区这个雀巢非常重视的市场上，雀巢依靠并购行为，迅速扩大了其在中华地区的规模，到2016年，雀巢的在华规模已达到433亿元。
国内盛传一个规律，合资企业的平均寿命只有2.6年，例如联合利华1998年收购过本土企业老蔡酱油之后该产品却逐渐销声匿迹。而雀巢旗下的太太乐、豪吉、惠氏等却不仅存活下来，还活得“很好”，可见，他自有一套心得。雀巢的优势是食品创新研发能力、品牌的国际化运营和标准化质量把控，用这三点吸引想要走出去想要突破的企业相互互补，达到共赢是雀巢的独特策略。雀巢中华区前CEO张国华曾说对于雀巢来说“持股比例只是财务数字，对管理没有影响。”
产品本土化：中国味道，研发中心的必要性
值得一提的是，雀巢在并购时非常有耐心，眼光长远，并购后也给予对方足够的自主，舍得为并购企业投资研发。为了更好的适应本土市场，开发出贴近本土需求的产品和服务，就需要企业将研发本土化，根据市场需求有针对性的开发产品和服务。雀巢在产品设计和生产上，就坚持以中国消费者的口味为导向。
2001年，雀巢在中国的第一个研发中心在上海成立，专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研发。雀巢为了迎合中国消费者的口味，投入巨资在中国开发健康型饮料，包括各种茶饮料和草药类饮料。2008年10月31日在北京中关村环保科技园，雀巢公司中国第二家也是全球第24家研发中心成立，雀巢在此的投资为7000万元人民币，北京雀巢研发中心的任务就是加速对中国传统食材的研发和利用。在把绿豆、黑芝麻、红枣等加入到婴儿米粉、威化巧克力和麦片中去之后，雀巢的科研人员做大胆的尝试，把中国风味推向世界。
随着2011年银鹭与徐福记的相继收购，雀巢又在东莞和厦门建立了研发中心。建立于2012年的东莞研发中心主要专注于糖果、饼干以及传统点心等产品的研发，而建立于2013年的厦门研发中心主要专注于复合饮料的开发。雀巢一直认为食品是当地化的，对中国研发力度的加强，可见其对本土化的坚持。
生产本土化：原料采购，90%产品中国生产
雀巢CEO施耐德在《如何在充满不确定性的时代里实现品牌增长》的演讲中谈到，“在集中化风行一时的时候，我们也一直坚持生产工厂和研发中心的本土化，这对我们来说是很有用的策略”。
雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置、运输等都也是在当地完成。据介绍，雀巢在华拥有33家工厂，分布在全国各地，每天售出约3500万个雀巢产品，在中国销售的雀巢产品超过90%是在中国本地生产的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品。
为了能够给本土消费者提供安全、健康的食品，雀巢需要把好源头，从农业原材料的采购严格把关，选择安全、可靠的原材料，有效确保这一点的办法就是全产业链管理。据介绍，雀巢是目前国内唯一拥有固定奶源的跨国企业，这得益于雀巢全产业链的管理模式。雀巢1987年正式进入中国成立第一家奶制品工厂，为了解决奶源问题，专门从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户教授照顾奶牛的技术和采奶技术，这在当时比“培养工程师还难”。
同样，在咖啡种植业方面，雀巢在云南建立了咖啡种植示范农场和农艺协助中心，帮助当地农民种植小粒种咖啡。雀巢为当地农民提供资金、种苗支持，还有无息农具贷款和技术方面的援助。在雀巢进入中国市场的二十年间，雀巢共累计对云南的咖啡种植业投资5000多万元人民币，免费培训了超过5100名云南咖啡种植农户。2007年，云南咖啡的产量达到2.6亿吨，成为全国最大的咖啡生产和出口基地。雀巢还与当地咖啡公司与小咖啡农场主签订了一个长达十年的购销合同，使农民不用担心咖啡豆的销售，安心种植好咖啡，解决了农民的后顾之忧。雀巢公司在云南的咖啡发展项目荣获了“2012年世界商业和发展奖”。当然，这样的努力还在继续。
渠道本土化：终端制胜，挺进电商渠道
在雀巢，有两句经典口号“赢在终端”和“卓越执行”，即强调终端执行的重要性。雀巢有两条宝贵经验：其一是利用本土经销商的营销网络，通过其代为销售产品，能显著增加分销渠道的渗透能力和控制能力。例如北京朝批，就是雀巢在北京最大的经销商。面对与国外存在巨大差异的中国市场，雀巢也能因地制宜将分销系统做深做透。其二，是掌控终端，即对终端业态的深入分析，以及对各类业态的综合管理能力。通过利用本土经销商的分销网络以及对终端业态的深入掌握，雀巢打通了产品从企业到消费者手中的各个流通环节，并有较强的掌控力。“赢在终端”“卓越执行”实现了雀巢“渠道为王，渠道制胜”的策略，成为雀巢的竞争优势。
面对电商的迅猛发展，雀巢也开始有所动作。去年雀巢咖啡超级品牌日联手李易峰，获得当日近百万人入店，尝到甜头的雀巢相信未来将着力提升电商利用率，提高品牌和年轻一代的亲密度。去年柏林的一次会议演讲中，CEO施耐德曾提到，“雀巢目前有5%的销售来自电商渠道，这部分的增长速度是公司平均增速的三倍之多”。
总之，雀巢作为一个拥有152年之久的百年品牌，也是世界规模最大的食品企业。其独树一帜的创造力和全球化的品牌观，显然离不开本土化这一品牌养成的重要基因。