徽酒同质化严重，重渠道轻品牌

    徽酒同质化严重，重渠道轻品牌，过于追求竞争趋同有关。竞争趋同意味着在进行相似的运营活动时，企业与竞争对手做的更好，体现在资本投入加大、人员数量更多、管理方法改善等方面。徽酒在前三次革命的后期无不陷入最佳营销方法和实践的复制，尤其是终端拦截模式的复制，在让徽酒企业获取了短暂的发展辉煌外陷入了痛苦的厮杀。最近古井贡酒年份原浆献礼版的中档化、宣酒和种子中档市场的资源消耗的份额之战无疑将加剧徽酒竞争的恶性循环，也会进一步限制徽酒价格向上拓展的空间。

    以销售目标为导向的竞争思想让徽酒过于沉溺于追求销售规模，而忽视了盈利水平和盈利能力，对于营销方法和实践的模仿是最快速提升销售规模的做法，但恰恰是这种方法和实践的快速复制让几乎没有企业能在长时间内赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难，竞争对手可以迅速模仿营销技巧、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式，最普适的方法和实践扩散速度也最快。当竞争各方在价格定位、渠道运作、传播投入、管理模式等方面互为模仿各自改善做法时，营销策略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单追求竞争趋同是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战。

    在长期的以竞争趋同为主导的市场运作过程中，徽酒更注重资源的聚焦使用和快速灵活投入，这也决定了徽酒企业中央集权制的管理模式。在这种管理模式下，徽酒的厂家过于强势，与经销商合作模式单一。单一的合作模式带来了一系列的弊端，第一，直控终端等做法让经销商的利润空间很低，导致经销商、特别是分销商仅仅相当于厂家的搬运工，积极性逐渐降低。第二，由于徽酒运作的费用很高，进场费、开瓶费、买店费等费用很多，还有狂轰滥炸的广告费，很多费用都是由经销商垫支，实现销售以后厂家再逐批返还。这导致了经销商资金周转困难，成长缓慢。第三，徽酒各个品牌之间的内耗严重，无休止的投入让徽酒越陷越深，最终徽酒不得不以削减原本就很薄弱的经销商的利润而告终。第四，徽酒的主流产品都集中在50-200元之间，超过200元就会遇到上量困难等问题，过于密集的价格，不利于徽酒产品的升级，也不利于经销商产品线的丰富和持续的盈利。