百事60亿美元收编瓶装厂 两乐揭开重整通路大幕

漫画邝飚

　　两乐改革开放初期抢滩中国市场之时，在中国找到熟悉市场的中方合作伙伴，无疑是快速扩张的最有效办法。但要实现对瓶装厂费用的控制力，两乐明显感觉现在迫切需要对这个环节有绝对话语权。

　　极度寒冬，百事可乐依然出手阔绰。据外电报道，百事将以60亿美元巨资出手抄底最大的两家瓶装厂，计划借此缩减2亿美元成本。令外界惊觉百事仍非常有钱的同时，也反映出瓶装厂的掣肘已成为这位饮料巨头不得不面对的问题。

　　在中国，百事也同样拉开整合大幕，悄悄将去年挂牌转让的福州百事可乐饮料有限公司64.1%股权纳入旗下，提升话事权。采取同样策略的，还有老对手可口可乐。

　　每年将节省2亿美元成本

　　按百事总部公开披露的计划，其将以约60亿美元的价格收购其它股东持有的百事瓶装集团（PepsiBottlingGroupInc.）和百事美国（PepsiAmericas）两大装瓶企业股权，收购方式以现金加股权进行。

　　百事打算以每股29.5美元的现金加股票，收购尚未持有的PBG股权，另以每股23.27美元现金加股票收购PepsiAmericas股权，出价分别比这两家公司上周的收盘价溢价17%.据彭博信息数据，百事目前已持有PBG33%股权，在PepsiAmericas的持股比率为43%.

　　百事称，若成功收购这两家装瓶公司，将有助于百事精简制造和配销流程，缩短从生产到营销新品所需时间。百事评估，这项并购每年可省2亿美元成本，每股盈余可望提高15美分。另一方面，百事借此可望掌控约80%的北美软性饮料配销量，这无疑为两乐在北美大本营持续多年的恶战争得更多胜算。

　　百事此番数十亿元并购，关键点在PBG身上，这部分瓶装厂业务恰恰正是10年前从百事可乐分拆出去单独上市的生产销售业务。其时，百事的目的是把装瓶资产自母公司资产负债表移除，轻装上阵，可以更专注于软饮料本身新产品市场的开发。

　　然而，目前形势发生了巨大变化。百事可乐主席兼CEO卢英德承认，愈来愈多消费者改喝水、果汁和其它不含二氧化碳的饮料，百事的营运因而受挫，希望在3年内节省12亿美元的成本。整体饮料市场的收缩，令产业链上瓶装厂的成本控制空间突显出来。

　　百事和可口可乐原来的分销模式几乎同出一辙，非控股的瓶装厂遍布大小城市，由瓶装厂负责产品生产与分销。在中国，情况也一样。由两乐直营的浓缩饮料生产厂把浓缩糖浆卖给合作的装瓶厂，再由装瓶厂添加水和其它成分，稀释过的饮料分装入瓶，再分销到终端。由于瓶装厂多为合作方主导管理，在人员、广告、营销策略上难免出现意见分歧。而且，瓶装厂这个产业链往往是费用支出最多的环节。

　　与可口可乐曾经的中粮、太古、嘉里三大集中合作瓶装厂伙伴不一样，百事之前中方合作方身份更多、更复杂。这令投资初期，百事谨慎地把瓶装厂定位为合作企业。1994年，百事在上海成立百事（中国）投资有限公司，才使之在中国的业务与投资发展融为一体，逐步完成对每个罐瓶厂的投资参股改造，从而建立直接营销能力，增强产品的市场渗透力。

　　然而，由于各厂间股权与利益方不同，全国20多个瓶装厂的协调管理还不是一件易事。为此，百事还成立了隶属饮料工业协会的罐瓶厂协作会，由各罐瓶厂作为理事单位，各厂总经理为理事。这个框架的建立，目的是确保各个罐瓶厂不跨区销售产品，以维护百事在中国的整个价格体系不因各方利益遭受冲击。但该维护措施后来也引发瓶装厂合作方一连串的反弹，一定程度上令瓶装厂的矛盾突显出来。

　　两乐中国合力大收编

　　百事CEO卢英德认为，需大幅改革配销系统才能继续成长。此举被投资界认为这是其2006年上任来最积极的一个举动。

　　百事中国市场上生产和通路系统的重整，也进行得如火如荼。百事可乐（中国）新闻发言人21日接受本报记者采访时称，目前百事在中国有22个瓶装厂，有合作、合资和独资几种方式。虽然未透露在华独资瓶装厂的比例，但证实百事已经福州百事可乐瓶装厂上实现控股。去年10月，百事在中国第一批瓶装厂之一，福州百事可乐饮料有限公司64.1%股权公开转让，转让底价7663.82万元。其时，外界认为这是百事重新整合瓶装厂控制权的关键风向。接盘这部分股权后，百事从原来的持股17.1%，一下提高到81.2%的控股地位。

　　瓶装厂控股权上的努力，老对手可口可乐与百事的方向是一致的。近两年，可口可乐加大渠道主导权的动作频频展现。先是2006年购入瓶装厂合作三巨头之一嘉里股权，实现对华中瓶装厂的控股。2007年，又以北京瓶装厂与中粮可口可乐换回了成都、哈尔滨、昆明、太原、武汉、吉林共6家潜力市场装瓶厂的股权。从市场版图上，可口可乐主导华北和西北地区的话事权。今年3月，哈尔滨可口可乐饮料有限公司9.7%的国资股权公开挂牌，无疑又成为可口可乐增大控制权的机会。