三元的豪情不靠谱
首先，其在重返乳业第一阵营的道路上，必将面临伊利、蒙牛、光明等众多对手的多重狙击。从目前几大乳企销售收入看，三元与对手们的差距巨大。 2007年，蒙牛、伊利、光明、三元的营业收入分别为人民币213亿、194亿、64亿和11亿元；2008年前三季度，伊利、光明、三元的营业收入分别为191亿、59亿、10亿元。10亿与200亿的差距，显而易见，三元要赶上绝非朝夕之事。
再者，在“三聚氰胺”漩涡中，三元之所以能够金身不败，靠的是始终坚持完全自有规模牧场——“规模化养殖+现代化加工”。此种模式成就了“三元 ”品牌，同时亦是被中国乳业其它巨头远远赶超过的关键因素。作为北京地方品牌的“三元”，业界普遍认为，其长于奶源管理，注重产品品质，而短于终端市场的销售与推广上，这亦是其常年安守北京市场的重要原因。
除此之外，三元收购三鹿后，如欲进入奶业第一阵营，还需克服以下三大挑战：
首先，三鹿奶源的重新整合，众所周知，三元之所以能在“三聚氰胺”事件中出淤泥而不染，和自身奶源来自大型养殖场有很大关系，三元的技术人员全程介入奶农养殖、产奶和收奶流程中，所以能做到原料质量的绝对保证。但在接下来的扩大销售规模过程中，三元奶源将可能面临短缺，如何整合三鹿的零散收奶点和奶农将是未来三元的一个巨大挑战，原有的三元模式如果不创新，将很容易出事。此番三元继2006年退出光明大本营上海后，又高调进军华东市场，其信心建立于三元今年在江苏、浙江的销量同比增长150%基础之上。罗马并非一夜建成，“三元”模式不可能在短期内在全国复制成功，但时间过长，就会贻误战机。
第二，三元要想跨入奶业第一阵营，必然需要成长为一个全国性品牌，这就要求拥有一个良好的全国渠道，而非北京及周边。的确，三鹿原有经销网络覆盖了大部分高收入城市和乡镇市场，但在“三聚氰胺”事件后很多三鹿的经销商信心已丧失，如何重整经销商和销售人员的旗鼓，是三元急需思考的问题。目前，三元迫切需要建立一套良好的激励机制和合作模式，而对于没有全国性经销商管理经验的三元来说，前面的道路绝不是坦途。
第三，未来，如何筹资以降低财务费用亦成为三元的重要课题。国信证券分析师黄茂表示，三元除了收购资产所需的大约8个亿左右，还需要注入同样数额的资金作为流动资金，以恢复生产。加之，未来可能还需要承担一定时期的亏损，估计所需的资金应该不少于16个亿。
综上所述，任意一个整合都存在巨大陷阱，但三元又必须在两三年内成功整合完毕，因为一旦错过良机，“进入中国乳业前三”就只能是口号了。“欲速则不达”，但“实践出真知”，平衡好速度和整合效果将成为三元的新挑战。从现阶段乳业发展态势看，三元“进入中国乳业前三”的豪情不靠谱，其要走的路还很长……