娃哈哈未抓住盈利模式核心元素

    娃哈哈未抓住盈利模式核心元素，娃哈哈做商业综合体，模仿的是“万达模式”， 即“零售+商业地产”，然而，万达可不是只盖房子了事，万达有自己的百货，娱乐方面有自己的影院和KTV，而且万达和沃尔玛还有战略捆绑协议，加上万达自己的酒店，在商业综合体里面万达自己就能填充一大部分的业态，再配合一部分已签订的品牌战略合作协议，招商压力自然不大。而娃哈哈没有任何地产和零售口碑，前期商业资源的匮乏，很容易让其陷入无商可招乃至综合体大面积空置的尴尬境地。

　　在所有经营要素中，人才和团队是最具能动性的要素，是第一生产力，这是资金所不能替代的。
　　跨界多元化能否成功，取决于新进入行业的竞争强度，取决于必须超越主要竞争对手的资源配置，最最重要的是，必须有一个有专业化的操作团队，以符合行业规律来进行企业管理或者改造原来的企业管理。这是在跨界多元化领域纵横驰骋的复星集团始终牢牢把握的一个原则。郭广昌说，我们绝不依赖一个团队打所有的仗。

　　娃哈哈的团队经营不足，看似是跨界初期团队对新行业不熟悉，而其本质则是企业管理和文化的问题。 在娃哈哈，宗庆后一直采取“事无巨细大权独揽”的集权模式。罗建幸就指出宗庆后这种一贯亲力亲为的性格导致娃哈哈缺乏人才优势。“娃哈哈公司没有战略部，没有副总经理等岗位的设置，所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板，他也不相信咨询公司，仅仅靠对其言听计从的部长和经理。没有人敢提建议，也没人敢顶撞宗庆后，连他的女儿宗馥莉也不行。”

　　跨界发展，招聘外来人才是快速弥补原有团队经营不足的有效方式，但是娃哈哈的管理基因成为人才顺利融入的屏障。 2012年4月，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛在万达老板王健林200万年薪的悬赏下，选择了从零开始去构建万达电商。两年过后，万达电商尚未形成眉目，龚义涛却选择了离开，其主要原因就在于万达军营式文化对空降兵形成了阻碍。娃哈哈不差钱，娃欧商场也高薪挖过职业经理人，但自身基因和集权式用人文化，对新进人才，尤其是跨界人才来说，是不小的适应阻力。