中国雀巢”豆本豆面临渠道之惑
文丨食品商业观察（FBC）团队
凭借精准的市场定位、极高的运营效率和强大的销售渠道，达利食品已成为中国休闲食品饮料行业的巨头之一，甚至被业内冠以“中国雀巢”的美誉。但最近达利食品被曝出旗下战略新品豆本豆遭遇渠道滞销危机，部分区域经销商更指“最早一批产品已过期，厂家无动于衷”，一时间令业内哗然。
飞得越高，摔得越痛
“豆本豆在河南这边的销售状况很一般”，河南经销商李新涛告诉记者，“但是在我看来，新品都有个市场导入期，豆本豆从去年4月上市到现在还不到一个自然年，贸然评价也不太客观。”
按照快消品销售规律，产品库存的安全线是“月销量的1.5~2倍”。但在竞争激烈的饮料市场，渠道“涨库”已是司空见惯，但“产品能动销，库存大点最终能散出去，经销商辛苦点就算了，毕竟饮料回转速度快。最怕就是不动销，而且一旦产品生产日期跨年，更是雪上加霜。”某品牌饮料西南大区负责人曹总认为，达利经销商之所以会在2018年初发声，很大程度上是因为产品货龄期过了最佳销售时间。“从消费心理角度来讲，先不论产品保质期，任何饮料大品牌都很忌讳在超市里摆上去年生产日期的产品。”
为何豆本豆这款上市仅一年的产品，迅速成为行业议论的热点？除了事件本身带给经销商的利益伤害外，有业内人士指出：“我认为至少需要两年的观察期才能客观定论新品 前景。但豆本豆或许上市时太过高调，当风险来临，就成了‘出头鸟’。”
据知情人士透露，豆本豆主打健康牌，产品号称“使用非转基因大豆、不添加食用香精、防腐剂”，但作为健康食品，豆本豆不加防腐剂也给达利的销售增加难度。
据悉，达利采取整箱销售的形式，这与达利此前的饮料产品有所差异。而为了加大销售力量，公司给一级代理的毛利率在 10%~15%以及一定的费用支持，使得经销商销售豆本豆的利润要大幅高于普通牛奶产品。同时，达利食品还为豆奶产品单独准备了全年3~4亿元的广告预算，与达利集团2016年全年的广告费用基本相当。
“甚至2017年达利食品中报也称豆本豆‘初战告捷’，如今却曝出渠道滞销事件，这种结果与大众预期反差过大，使得话题扩散效应更明显。”该人士称。
另外，当达利食品的商业模式与渠道运作理念并非加多宝、康师傅那种精细化的渠道深耕模式时，产品一旦动销不畅，经销商也将面临更大的市场风险。
“千亿市值”背后是“野蛮生长”
2018年1月底，在港交所上市的达利食品市值正式突破1千亿元 ，一时风头无两。据达利食品2016年年报显示，达利从1989年创立到如今，销售人员超12000名，4225家经销商，有超过720个食品单品以及107个饮料产品单品。
在食品行业，达利产品线的丰富程度是少见的，涵盖六大类，分别为糕点类、薯类膨化食品、饼干、凉茶、复合蛋白饮料及功能饮料。“多品牌、多品类”的发展战略，使达利集团成为在食品和饮料行业都具有超大规模与超强实力的企业。达利食品能迅速地推出新产品，并占有市场。
达利食品擅长采取跟随战略，针对最新最热的市场动向，推出已经经过市场检验的、具有足够的空间和盈利能力的产品。如此，在细分市场上未必能做到第一，但能做到前三，进入“第一集团”，也可以获得可观的收入和利润。
“达利可以借助其强大的研发和生产能力，用较低的成本生产出高品质的产品，其口感明显优于低端小厂，而价格又低于龙头品牌。对于收入不高尤其是三四线城市的年轻人来说，达利为其提供了一个较高性价比的选择。”营销专家张德昭告诉记者。
同时，达利针对渠道投入的运营费用也堪称“精打细算”。在去年6月，有机构宣布做空达利食品，其中一个理由便是“达利食品的促销费用、运营费用低于同行”，达利官方回应称：“集团的运营费用率低不仅仅是集团的运营成本低，而是和集团低出厂价、低费用的商业模式联系在一起的，也就是在销售环节中的一部分费用并不是不发生，而只是由经销商承担并以低出厂价的形式补偿了经销商，这种模式使得集团的毛利略低于直接竞争对手，但营业利润率则与同行相似或者略好。”
换言之，达利食品给予经销商相对较低的出厂价，厂家与经销商的毛利率都会更高，而由经销商承担大部分的销售工作，进一步降低了达利食品的运营成本。
从2017年上半年食品企业半年报来看，达利食品的净利率达到17.7%。这在其竞争对手的眼里似乎是一个不可能完成的任务。对比统一和康师傅，近两年的净利率都是个位数呈现，与达利食品几乎相差10%以上。
对此，张德昭认为：“达利食品低出厂价、低费用的商业模式，在同行中并不罕见。达利主攻的是三四线城市及乡镇，针对这样的市场，通过这样的策略降低了达利食品的营销费用，给予其经销商远高于竞争对手的利润空间，使经销商更愿意去推广达利食品的产品，因而达利食品的产品渠道覆盖率更高，特别是在传统渠道。”
而曹总也认为，当经销商的渠道资源、市场资源掌控较好时，对于达利食品的这种模式是较为接受的。在销售费用方面，厂家管得太严，会导致与厂商关系不好，管得不严，经销商会“吃”厂家的费用。由企业承担全部销售费用的话，对企业来说会造成一定损失，例如入场费，经销商报价为3万元，实际价格经销商通过各种方式压缩为1.5万元，这就导致公司损失了1.5万元。因此，达利食品只负责自己可控的费用，例如特价费、堆头费等，而其他费用由经销商自己来管控。
据媒体报道，由于达利给予经销商的毛利，远高于康师傅等品牌，因而就基本不处理经销商的旧货问题，全部依赖于经销商自己处理。且达利本身各类产品众多，囊括各类饮料、食品等，但公司对于员工考核更侧重新品的推广，这就出现了分公司要求新品专项专款且大力发展经销商加入，对于老品则依赖于原有经销商自己逐步消化，就使得很多达利经销商的库存有着各类产品滞销而无法处理。
达利需要为运作一二线市场“交学费”
有业内人士把达利发展至今的路线分为“上市前”、“上市后”两个阶段。上市前，跟随路线是人们最为关注的焦点，但上市后，这家公司对食品市场机会的敏感把握和相机而动就显得更为突出。
“达利的产品在战术上并不突出，缺少对市场的精耕细作，但它很善于分析和把握消费者的行为。它初期选择模仿市场上处在上升期的产品，可以极快地吸引消费者，壮大品牌实力。但随着消费者观念的转变，他们对产品的诉求不再是低价，越来越多的细分市场正在分羹。”
采用特仑苏一样的“箱货营销”、主打“健康牌”的豆本豆正是达利食品从过去简单跟随到聚焦健康趋势、聚焦消费升级的产品策略体现。这与达利以前的饮料产品定位大相径庭，达利赖以成名的“以高毛利驱动渠道运作”模式对于豆本豆不一定适用。
确切地说，达利食品作为一家国内大型的食品企业，用小型企业的模式运作三四线市场已驾轻就熟，但要拓展大牌林立的一二线城市市场，这种模式或许并不适合，这也是豆本豆如今面临滞销困境的原因之一。
有业内人士指出：部分经销商看中的并非是高利润，而是产品的销量。“经销商更多的是通过走量来获取利润，利润较低的产品，经销出去的量大，获利仍然颇丰。反之，利润较高的产品，如果没有一定的销量，也很难有所收入。”
其次，达利食品的渠道优势在于大流通市场，当产品进一步下沉到县级市场，而如果按照达利的模式由县级经销商独自操作大品牌饮料的经验十分有限，这就需要企业给予一定的人员支持。
并且，随着饮料市场上的竞争日益激烈，物流、仓储、人工成本都在普涨，豆本豆也不再具备“毛利优势”，所谓的“低出厂价”也只是概念。豆本豆经销商就称，利乐装礼盒出厂价22.3元/件，终端放32元/件，价差在10元/件左右，但是要承担的费用不少。流通终端的陈列费用，全部归经销商支付。厂家要求专人专车，3个业务员，厂家只提供1500元/人补贴，一旦达不到要求就扣钱，最终经销商只能自己补贴，这样算下来，根本就是赔钱。
对此，营销专家李志起认为，达利模式“接地气”的精神值得肯定。但这种模式也存在问题，如果每一次达利都能押对产品则品牌能成功，但一旦新品失败，则会形成负面连锁效应。
这也是豆本豆一旦动销环节出问题，经销商压货严重，终端动销缓慢，库存大量积压临期，过了保质期无法处理，厂家却不能提供任何解决办法和解决措施，最终造成厂商之间“相煎何太急”的局面。
而一旦新品让经销商失去信心，那么这种无形损失将对达利造成重大打击——前期的失误让达利的经销商对饮料品牌的产品力难免会打一定折扣。无论豆奶产品市场前景多么诱人，眼下达利必须先正视、解决这一问题，毕竟“攘外必先安内”。
