娃哈哈20年
——20年前，靠着14万元借款起家；20年后，企业总资产达到150亿元，累计实现营业收入1111亿元！
——20年前，仅仅是一个名不见经传的校办工厂；20年后，在全国建有40多个生产基地、100多家分公司、200多条生产线，员工2万余人！
——20年前，只是经销课本，给别人做代加工业务；20年后，却拥有8大类系、70多个品种的产品，凭借600多万吨的年产量在世界饮料生产企业中排名第五！
一直以来，娃哈哈从事的是最传统的产业——食品饮料行业，它却创造了最辉煌的成就——连续十年稳居全国饮料行业王者之位！
20年间，中国经济从“计划”向“市场”转轨，高速前进。
20年间，娃哈哈从3人、14万元到2万人、200多亿元，非常成长。
从娃哈哈身上，几乎可以找到改革开放以来，中国企业发展历程中的所有重要词汇：下海、挂靠、新品研发、品牌塑造、集团化、并购、合资、不出国门的国际竞争、改制、渠道模式变更……
可以说，娃哈哈是中国企业界，特别是饮料业的“微缩景观”。而作为这个传奇式企业的主导者，宗庆后也是白手起家的中国企业家当中极具代表性的传奇人物。
研究娃哈哈，有助于看明白改革开放以来成功企业的足迹，而了解其掌门人宗庆后，则可以更透彻地了解娃哈哈内在的、无法用数据来显示的特质。
借娃哈哈成立20周年庆典之机，本刊记者深入接触娃哈哈，与读者一起解读这个巨头企业及其领导者。
第一部分 王者盛宴
11月18日，饮料龙头企业——娃哈哈迎来了创业20周年的生日。当日下午14时，一场主题为“20年，爱无所不在”的盛大庆典活动，在杭州黄龙体育馆隆重举行。来自娃哈哈外地公司所在地的全国41个县市、200多名党政领导以及3000多名娃哈哈经销商和中外供应商参加了此次庆典。
《新食品》杂志作为全国唯一受邀的食品专业媒体参与此次活动报道，记者在庆典活动的当天专程赶到了杭州。
事实上，此次20周年庆，对于娃哈哈来说，不仅仅单纯是其发展历程上的一个里程碑，在经历了暴风骤雨般的2007年之后，在这个特定的时期召开，更有着坚定信心、明确方向、凝聚斗志、再次彰显行业霸主形象的重要意义。
值得注意的是，在本届大会上，这样的一组数据被反复提起——
200多亿
——行业龙头当之无愧
据最新的统计数据，今年1－10月，娃哈哈实现营业收入214亿元，比去年同期增加绝对额54亿元，增幅33.96%。其中，饮料销售收入182.3亿元，增加绝对额50.3亿元，增幅38.03%；实现利税41.8亿元，比去年同期增幅54.79%；税后利润25.46亿元，增幅51.71%。
20年来，娃哈哈的年均增长率保持在70%以上，累计实现营业收入1111亿元，上缴国家税收76亿元。
截至2006年底，娃哈哈已经连续10年位居国内饮料行业龙头，是中国效益最好、最具发展潜力的饮料企业。
在11月18日的庆典活动中，杭州市政府向宗庆后颁发了“特殊贡献奖”，表彰其为杭州经济社会发展所作出的贡献。据悉，这是杭州市首次将这一奖项授予企业家。
1000亿
——下一战略目标
在庆典的致辞中，娃哈哈集团总经理宗庆后，专门提到了娃哈哈下一个新的奋斗目标：用五到十年时间，实现营业收入翻两番，年营业收入达到500－1000亿，力争从国家级大企业向世界级大企业迈进。
在庆典活动的现场，记者发现，以营养快线、爽歪歪、呦呦奶咖为代表的几款产品，其显著的形象标识，被摆放在了活动现场最显眼的位置。众所周知，这几款产品都是娃哈哈近年来的主打产品，也是娃哈哈最重要的获利来源。
在渠道掌控上，宗庆后一贯有一个思路，即“以推新品来确保渠道利润”， 据有关数据显示，2005年营养快线上市时当年就实现了销售额7亿元；同一年上市的爽歪歪也在一年内实现了7亿元的利润。有业内人士指出，随着市场竞争的加剧与变化，单靠以前的这些王牌产品，要实现1000亿元的销售已经不现实，可以预见的是，未来娃哈哈更需要一批利润更高、市场表现更为活跃的新产品。
7辆名车
——奖励经销商功臣
在整个庆典中，最引人注目环节，莫过于娃哈哈集团向优秀员工及优秀经销商颁奖。
以广东东莞玉华贸易陈志明、浙江永康建良副食品批发部王建良、浙江慈溪永利食品周小丽、辽宁营口金德粮油食品孙利等为代表的7名经销商，被娃哈哈集团授予“娃哈哈20周年功勋经销商”，由宗庆后代表娃哈哈集团分别向他们赠送了2辆奔驰和5辆宝马。此外，娃哈哈还对集团内部业绩突出的几十名员工也分别奖励了价值2-3万元不等的金条、金牌。
一位前来参会的娃哈哈经销商这样告诉记者，就在庆典之前，在当天上午召开的娃哈哈内部全国经销商代表大会上，宗庆后在做工作报告时，一度花了很长的时间，用很高的评价，赞扬了娃哈哈经销商群体的工作，“尽管集团一向都很重视我们经销商，但今年这种重视的感觉尤为突出，是一种前所未有的，让我们经销商都感到很受鼓舞。”
经销商网络一直被宗庆后视为手中的一张“王牌”，而事实上，截至目前为止，娃哈哈的经销商也确实在国内饮料行业内，少有地显示出与企业的紧密团结。对于娃哈哈来说，继续维持渠道稳定，确保其在传统领域的优势，成为其能否顺利完成1000亿的销售目标，乃至下一个20年，下下一个20年，娃哈哈能否顺利发展的关键点。
500万捐款
——领袖企业的社会责任
在娃哈哈创业20周年之际，娃哈哈出资500万元，通过中国青少年基金会在全国建立20所希望小学。据了解，目前已有巢湖、涪陵、双城、大理等地举行希望小学捐建仪式，其他地方的捐建项目也将于11月上旬落实完成。
娃哈哈集团外联办主任单启宁告诉记者，此举是娃哈哈热心教育一贯行动的延续。20年来，无论在抗洪前线、“非典”疫情来袭还是哈尔滨停水危机、东南亚海啸爆暴发等危难时刻，娃哈哈都会挺身在前，慷慨解囊。据悉，20年来，娃哈哈用于支持社会公益事业的资金已经超过2亿元。
第二部分 二十年成就霸业
娃哈哈的崛起，成为中国本土企业的一个神话。
实际上，20年娃哈哈的发展历程，正是中国饮料行业渠道战争变化的缩影：
1988年，创立仅一年的娃哈哈推出了“儿童营养液”，而当时国内饮料消费正是刚刚兴起，以健力宝为代表的一批本土品牌开始了最初的探索。
1995年，娃哈哈推出了国内第一瓶瓶装纯净水，正式进军饮料行业。而当时，国内一批老的国有饮料企业在市场竞争中逐渐消亡，一批以健力宝、汇源、旭日升、乐百氏等为代表的新兴品牌在市场上活跃起来。
1998年，娃哈哈推出了国内第一瓶“中国人自己的可乐”——非常可乐，当时“两乐”在中国市场取得了飞速发展，康师傅、统一也先后杀入祖国大陆市场，国内的饮料企业真正开始意识到了市场的竞争，纷纷寻找出路。
此外，娃哈哈推行“联销体”模式，也正是国内饮料行业渠道开始进行整合之时；至于最近几年来，娃哈哈加大自主研发新品的力度，也恰恰符合了全球饮料高利润、高附加值的流行趋势。
20年来，娃哈哈带给中国饮料行业的，不仅仅是一批耳熟能详的产品、一个家喻户晓的品牌，也绝不是一个成功的民族企业、一种先进的企业操作模式，它所代表的是一种精神、一种文化、一种气魄、一种动力。
织网开创国内饮料业模式先河
每年将150亿瓶不同类别的饮料卖到全国，需要多少营销人员？娃哈哈的答案是2000人。
这2000人，是一张网上的2000个关键节点。
在娃哈哈的手中，有一张精密的网，它包含了娃哈哈遍布全国的48家公司、2000多个一级经销商、2万多家特约二级批发商以及数目更为庞大的销售终端。正是这张精密的网，成为了娃哈哈手中一张特有的王牌，它铸就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位；也正是凭借着这张网，娃哈哈既能卖饮料，也能卖瓜子、方便面；既能做可乐，也能做童装，特别是在广大的二三级市场，更是形成了难以取代的优势。
对于这张网，宗庆后将其称之为“联销体”。
事实上，对整个饮料行业来说，娃哈哈联销体模式的一个最重要的意义在于：它给本土饮料行业带来了一种创新，一种颠覆性的思维。可以说，在上个世纪90年代，在面对以两乐为代表的国际知名“洋品牌”的强势进攻下，娃哈哈的联销体模式，开创了国内本土饮料企业经营模式的一种先河，因此在中国饮料行业发展史上，具有里程碑的意义。
新模式一：
从重视终端到重视经销商
上个世纪90年代，娃哈哈在市场上的主要竞争对手的做法是：健力宝采取的批发市场模式，可口可乐、百事可乐、统一和康师傅等国际大品牌，主要做终端的直营体系。当时绝大多数的国内本土饮料企业都是仿效可口可乐的操作模式。简单来说，就是更注重终端。
事实上，娃哈哈最早也是从批发起家的。“联销体”制度就起源于上个世纪90年代的“大户制”。所谓“大户”，就是个体私营的批发商。当时随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，“大户”们以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局。据说，当时健力宝在山东滕州的一个大户，一年就可以做到上亿元的销售额。娃哈哈在最初的时候，就选择了与各地市场中的大户联手，很快编织起了一个全新的灵活的市场网络，旗下的“大户”一度达到了3000多人。
然而，问题很快随之而来。批发市场多了之后，“低价倾销”开始日益突出，有些大户仗着厂家的依赖，拖欠货款的现象屡见不鲜。在最严重的1993年前后，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨，这让企业非常被动。
可以说，娃哈哈的“联销体”模式，是面对市场大环境的变化，而不得不采取的一种应对。宗庆后敏感地意识到了这样的一种变化，同时也意识到，只有建立自己的网络才是最安全的。
在1994年初的全国经销商大会上，娃哈哈首次提出了“联销体”模式。在这一模式中，娃哈哈将营销网络结构确立为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
不可否认的是，相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更加强调了对经销商的依赖和重视。这种通路模式的优势显而易见。一方面，娃哈哈最大限度地减少了资金风险；另一方面，最大限度地调动了批发商的积极性，双方形成真正的信用—利益共同体。因为娃哈哈有强大的产品和品牌，而经销商则熟悉当地市场。
事实证明，这一策略是正确的。联销体模式推行后不久，到了上个世纪90年代后期，国内的通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化，城市通路开始向终端掌控型转变，“大户制”宣告衰落。
新模式二：
从“先货后款”到“先款后货”
在联销体模式中，有一个最为重要的保障条件，也就是“保证金”制度，即一级经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈支付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。
通过“保证金”制度的实施，在“联销体”中，娃哈哈的一级经销商带有了物流商的性质，负责仓储、资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商；而各省份公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务，并专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。
这样一来，从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，有效避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。同时，由于所有特约二级批发商也都掌握在娃哈哈手中，因此无须担心出现尾大不掉的局面。
然而，这在当时一直奉行“先货后款”的中国饮料市场，也是史无前例的。
于是，在宗庆后和与会经销商之间发生了这样一段对话：
经销商（瞪大眼睛，不可置信）：保证金？娃哈哈凭什么？
宗庆后（胸有成竹）：凭三项：一是娃哈哈的果奶好销，大家有钱赚；二是保证金是有利息的，比存银行划算；三是生意长久，需要信用。