大集中武装青啤信息化（二）
据刘英弟介绍，为了使集中型的数据管理能够真正提高企业管理水平，青岛啤酒从基础数据的标准化工作入手，不仅统一了数万种物料的编码、品名、计量单位、基本属性及分类，还统一了会计科目编码、固定资产分类编码、客户和供应商编码，规范并形成了公司的整体编码规则。
“青岛啤酒的编码工作直接由集团信息管理部集中来执行，因为我们感觉到对于编码标准原则，大家的理解可能会不一样，对某种物品、某种物资的描述不一定很充分，不同的人会有不同的认识，如果出现重码或标准不统一，就会为整个系统留下隐患。所以，我们新增的产品、物资编码专门由集团信息管理部的专人直接负责。这样就不会担心重码的出现，保证了编码的惟一性。我们切实感受到，编码工作维护好了，就为信息化推广打下了一个非常好的基础。”徐海青说。
局部与整体相结合
据刘英弟介绍，青岛啤酒信息化建设是以公司“做强做大、建设国际化大公司”的战略目标为依据的。在制定信息化整体规划时，考虑到公司总部与各级下属公司需求的相似性与差异性，因此按照“整体规划、分步实施、重点突破、建用结合”的原则，稳妥地推进信息化建设。但是，各级下属公司的信息化建设必须服从公司信息化建设的总体规划。在统一规划的前提下，分步实施。
徐海青也认为，公司的信息系统项目属于典型的“巨”型项目，必须采用与之相适应的“实施方法与策略”。在他看来，这个策略就是首先依据总体规划，全面梳理业务流程，做需求归类; 再选择典型需求，在具有代表性的组织机构试点，称为“领航实施”。在领航实施中建立相对完整的模板，并以此模板有秩序地在其他分支机构滚动推广。
其中，总体规划是保证项目成功的基础; 领航实施可以降低项目的实施风险; 建立模板可以提高解决方案的可重用性，缩短了实施周期; 滚动推广提高了项目实施效率与成功率。
面对50多家下属企业，该如何推广信息化，才能实现效果最佳?刘英弟说: “如果齐头并进地进行推广，就会出现经验得不到推广、知识得不到共享的情况。这样一来，有一些下属单位好比已经是研究生毕业的水平了，而其他一些单位则还停留在小学的水平。所以说，齐头并进会带来资源浪费。为了解决这个问题，我们制定了统一规划、分步实施、建立模板、滚动推广的策略，就是要一步一个脚印地走。我们现在是分阶段去推广，重要的应用模块先推广。”
展望未来，随着系统的不断成熟，供应链管理、销售渠道管理等都会逐渐地、分阶段地全面推广开来。
采访手记
IT项目不是“交钥匙工程”
不管是在和一干记者访谈的时候，还是在作为临时“导游”带大家参观啤酒博物馆的时候，刘英弟给人的印象都非常具有亲和力。
作为青岛啤酒的高级领导人之一，他还负责信息化以外的其他工作。但是，作为自动化专业出身的他，对于信息化的认识很独到。
刘英弟说，每次集团下属企业的信息化项目上线，他都要去现场，不是去庆功，而是去“泼凉水”。在他眼里，没有任何一个信息化建设项目是“交钥匙工程”，信息化建设不但复杂，而且要根据企业实际需要不断做出相应的调整; 在项目完成交付使用后，后续还有维护、优化、提升、再培训等多方面的工作要做。企业在变化、市场也在变化，信息系统也要随着变化而发展。系统上线只能说是 “万里长征才走出第一步”，真正困难的时刻刚刚到来而已，他就是要去给下面的工作人员“上上弦”。
什么是企业的核心竞争力?刘英弟认为，它所包含的因素很宽泛，有人的因素、企业文化的因素、产品创新的因素等等，但是任何一个因素都和信息化有关系。竞争的市场环境一直在变化，谁能适应变化，谁就能在市场上占主导地位。那么，到底怎样做才能适应变化呢?那就得依靠信息系统。
刘英弟认为，信息化在企业竞争当中起到了重要的作用，但是也要施以“规矩”。整个系统建设要系统化地进行，否则也只能是事倍功半。“曾遇到过这样的企业，该企业的IT人员水平很高，业务部门提出需求，IT部门马上就能开发出相应的软件，简直可以做到‘有求必应’。但是，这种模式发展到一定程度后就做不下去了，因为这样做只会使整个系统的设计变得混乱、复杂。”
“应该尽量减少整个系统的客户化定制的内容。”刘英弟强调，“企业引进了各种ERP套件，里面是包含了开发者的设计思想和管理理念的，如果用户自己把80%的软件都改了，定然会损失了软件原有的管理理念，流程优化、效率提升也就无从谈起了。所以，客户化的东西要有，但是不能多。能够在一个平台上解决的问题，一定不要再另选其他系统。”
