怎样将KPI和BSC结合？
在大方向上依照平衡计分法的框架，对物流企业的绩效管理也从四个方面进行：财务绩效评价、客户层面绩效评价、内部业务绩效评价、创新与学习能力绩效评价。
但供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。所以在具体测量上，用KPI指标来补充考核。
我们以一个快速消费品企业的物流部门为实际例子来说明。
物流组织绩效评定四步
第一步：需要先定物流组织的目标任务
在前一年度的第四季度，管理团队确定物流业务管理部门（和相应的副总裁）在下一年的主要业务目标——例如下游客户（门店）对配送满意度上升。
大目标确定之后，然后再从财务指标、服务指标、流程、创新和学习能力四个方面，分别阐述怎样才可以完成约定目标。这个时候，需要公司领导者把物流部门各种经理叫到一起，封闭开会，俗称“统一思想”。但“统一”的同时，还要大家一起将大目标细化。
例如对于一个配送中心，其财务指标为一定的成本约束，服务指标一般以订单完成率来衡量，流程一般围绕着项目制定，而创新和学习能力可以定为经理和员工的培训和事业发展计划。
第二步：通过价值树找到物流部门关键的价值驱动因素，并了解主要负责职能
一般来说，快速消费品企业的物流部门一般设三个主要职能部门：库存方面的部门，运输（配送）方面的部门和采购相关部门。
库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。
运输（配送）方面的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。
采购相关部门负责供应商的选择、商务谈判及原材料价格的确定以及采购订单的执行。
然后，再层层将细化的目标分解下去，到基层，但比重有所不同。比如，物流经理的绩效评估将来源于两个主要方面：50％来自公司的整体效益，50％来自员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）。
第三步：进行关键驱动因素的敏感性分析，选择最有影响的几个指标（KPI）
在进行具体的敏感性分析的时候，指标数控制在5～10个之间，每个KPI权重一般不低于5%，不高于30%。个人指标中最好要有2个指标来源于该员工（或部门）的业务所影响的其他员工（或部门）的业绩衡量指标。
这样的做法，一方面防止过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复，而且某个项目过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其他与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则奖金薪酬均会受很大影响
但另一方面，KPI定得太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象。权重一般取5的整数，可简化计算的难度。
用这种方式，物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重（下表中提供一个例子）。有些领域的考核用一个指标是不够的，如示例表中，对服务水准的考核就选用了订单完成率和断货率两个指标。另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。如示例表中，物流管理部门10%的业绩表现也将来自于销售部门的业绩实现（如销售额的增长、销售费用的降低、零售客户数目的增加、市场份额的增加等）。同样，物流管理部门业绩表现的5％，还来自于生产部门降低制造费用的努力。矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与生产部门，物流管理部门与销售部门）在市场工作中为相同的目标而努力。
第四步：围绕每个KPI制订管理评估办法，通过持续修正减少短期行为的影响
要充分认识到“上有政策下有对策”的可能，因此对于一线问题应有积累、总结和持续修改。关键就在于能否使员工和经理们的短期工作和长期目标配合起来。
在制定库存计划的指标时，如仅仅考虑自身的库存水准控制责任，则可能会通过采用快速的运输方式或非经济的批量运输，造成运输或配送部门费用的上涨。甚至有时为了提高反应速度而采取的增加库存点的手段，也可能造成运输或配送费用的上涨。
所以衡量库存水准不应该仅仅用一个时间点（如年末）的数据。因为任何时间点上的库存水准都不会对公司的营运资金带来直接的影响，而较长时期（如一年）内的库存水准的一贯表现才会对公司的营运资金带来影响。
同时，如果不用一个点，而采用几个时间点（如12个月末的库存天数）的简单平均数作为衡量指标，则有可能发生这样的情况：个别月份的库存水准奇高，而通过拼命压低其他月份的库存水准，使得一年下来的平均值能够达到指标。因此每星期不断的经理碰头沟通与总结，才是细碎的零售管理和物流管理得以优化的关键。