北京京港地铁有限公司黄颖俊：每一位工程师都要领跑于业务
在去年底的一次工作餐上，负责维修的一位经理笑言，“关于设备维修的审批单经常是诸位经理还没批完，我们的活早已经干完了。”
由于地铁行业专业设备较多，一些较大的维修工程需要各专业经理批准。原则上应该是相关专业经理批准后活儿才可以干，但是由于是书面审批，所以这场接力审批往往就变成员工眼中失败的“飞鸿传书”，传来传去，有时就下落不明了。
黄颖俊并未对此调侃一笑了之，而是随即找到负责运营维护的副总，并与他沟通用信息化技术来解决这个难题的想法。“我们也一直困扰于此，一直想立项但又不觉得方案不成熟，没想到IT也知道这事了！”负责运营维护的副总颇感意外。
于是，实施电子工程审批单的项目很快立项了。目前此项目仍在进行中，不过，这个电子审批单如上线，不仅可省去员工在给领导审批文件中的“飞鸿传书”之苦，不同于普通的公文签批，还会将维修所需物料、资金、设备维修的历史记录等所有的数据整合在一起，速度快且数据准确。“这个项目主要是四大系统的功劳，投资几千万元的信息化房子已初步搭建好。虽然有些粗犷，但随着其他细节性的修缮，一些看似零投入的效果还将会不断涌现。”黄颖俊仍然将四大系统作为信息化带来成效的根基。
更为有意思的是，在团队管理上，公司领导充分授权的大环境下，黄颖俊主张通过QIT（质量改进团队）的方式，由员工对现有的信息系统和业务流程提出解决办法，获得批准后，该员工可以自发组建团队并担任组长，通过IT手段或流程制度的方式解决现有流程上的不足。
同样在去年底，黄颖俊手下的一名工程师提出为公司做一个在线预算与费用的查询系统，理由是可省去该部门工作人员每月编制报表的环节，而且可以做到实时的数据更新，避免了原先数据一个月才能更新一次的不足。于是，通过QIT小组的建立流程，该工程师作为此项目的组长开始组建团队的工作。
然而，该工程师在与相关部门的工作人员沟通时，却被一口回绝。后来，黄颖俊亲自出面沟通协调，为其演示在线系统的好处，但仍无法说服他们。“长期以来，他们都是每月将报表编制完成后发送给客户的，或许是担心客户不能接受这种在线系统方式，该部门并不想去利用IT技术尝试更好的工作方式。”黄颖俊如是说。
在用户不同意的情况下，黄颖俊强势放权给那名工程师力推系统启动、测试以及上线。颇为戏剧性的是，在该项目进展到一半之时，原来一口回绝使用此系统的那名部门工作人员跑到IT部门，询问系统能否尽快上线。他迫切的背后则是大兴线的开通，致使其报表编制的工作量翻倍，让他“工作量太大，快承受不了了”。“此系统这个月就能上线了。”黄颖俊笑道。
已经在信息化工作岗位上磨砺12年的黄颖俊，十分看重“业务能力”，他认为为企业搞好信息化的关键之一就是要懂业务。
黄颖俊说，今后他和他的部门将继续打造属于京港地铁信息化建设的品牌，推动企业的内部流程优化，并在国内树立地铁信息化管理的标杆，和国内其他地铁运营公司在信息化的大路上一起发展。
CIO脸谱
黄颖俊
1992年至1998年
电力建设研究所（现为电力科学研究院）工程师
1998年至2002年
北京飞利浦有限公司IT经理
2002年至2006年
飞利浦电子（北京）有限公司IT经理
2006年至2011年
北京京港地铁有限公司信息技术部经理