对于陈晓时期的国美,张大中不愿过多评价
难道,被“黄家”(张大中则表示是“董事会”)选中的张大中,也认可陈晓的发展策略吗？自然没这么简单。张大中表示:“我理解这个分歧应该不是经营思路的问题,而是企业发展战略的问题。是企业短期利益和长期利益的问题,到底哪一个战略是正确的,看看竞争对手的态势不难得出结论,我不想对此多作评价。”
陈晓曾把国美业务的颓势部分归结于黄光裕事件给国美带来负面影响。
但不能忽视的是,这两年,国美电器与苏宁电器的力量对比确实在发生变化。早在2009年,苏宁电器在上市公司财报表现方面即超越国美。尽管国美电器在综合毛利率方面仍高于主要对手苏宁,但另一方面,随着电子商务的崛起,新的竞争者逐一显现,以国美、苏宁为代表的家电卖场不再是消费者选购家电3C产品的唯一渠道。国美的境遇,恰似习惯了在陆地纵横驰骋的狼群,突然发现除了对面的强敌狙击,还有“秃鹫”从空中呼啸而下—京东商城创始人刘强东,就曾公开叫板国美苏宁,欲一决高下,其风格之强势,扩张之迅猛,让人觉得依稀有当年黄光裕的影子。
广州国美总经理高集群最近对媒体说,“还是喜欢当狼的感觉”。暗指在陈晓时代“狼”被束缚了手脚。有研究者指出,陈晓在永乐倡导的文化与黄光裕的国美差异明显,陈晓试图改变国美基因的努力或注定是一场空。
对于国美公司的文化,有两个常见的说法,一曰狼性文化,即公司在市场竞争方面凶狠彪悍;一曰执行力强,黄光裕自己曾对下属说,把计划写出来贴在墙上没有用,那是标语,做出来的才是真的。所谓执行力文化,是指除了黄光裕做决策外,其他人都是执行者。
在研究人士看来,陈晓和黄光裕创业路径的不同,导致了两个人倡导的公司文化截然不同。黄白手起家,年少闯天涯,勇气十足,且敢想敢为;成功不断累加,也使其非常自信和强势。陈晓带领40余人集体创业,陈出资70万,出资少者的只有几千元,但陈晓始终力求平等对待每个原始股东,能倾听团队意见。这使得陈晓更倾向于靠团队和制度治理公司—这并非国美的传统。在一群狼面前,只有找到一头真正的狮子才能真正统帅整个狼群。
人们好奇,这群狼这两年究竟被陈晓“驯化”了多少？同样不善于劳师袭远、疯狂扩张的张大中,能否真正接过黄光裕的衣钵,此时的国美,是对过去路线的简单复辟,还是由此走上“升级之路”？
陈晓表示,主政国美几年间,“我教会了很多人会思考。原来就是执行。”
对陈晓的说法,张大中未置可否:“对陈晓的风格,和他给国美带来了什么,我没有做特意的了解,我也不是特别熟悉。原来国美在引领家电市场上应该说很有干劲、很有冲劲,我想这样的精神状态需要继续发扬。”
虽然远离家电江湖几年,但张大中对于行业变局及国美面临的巨大挑战,心知肚明。他指出,家电零售业正在步入微利时代,爆炸性增长很难重现。而百思买的阶段性退出,证明中国家电零售业模式在国际上仍有领先优势,因为家电零售业地域化特征比较明显,一种模式不可能通吃天下。
“从北美、欧洲、日韩和中国四大家电市场情况看,还没有一家零售企业在两个以上市场同时成功运营的先例。”因此,以国美、苏宁为主导的中国特色的家电连锁模式存在20多年,既有合理性,又需要改进,一方面国美再从卖场经营模式向商品经营模式转变,另一方面,“未来家电销售模式如何,这不仅是零售企业需要考虑的,生产企业同样要考虑,双方一起探索更合理更高效的销售模式。”
就在接受我们采访前两天,国美与三洋达成战略合作。这也是张大中签署的修订版五年计划中一项内容的体现:加强与重点供应商的战略合作。
张大中表示,陈晓离开后,2010年公布的国美五年战略规划需要“微调”,而陈晓推出的股权激励政策,也有可能修订,实现与业绩挂钩。
只是,无论大股东方面对这份战略如何不认同,都不能推倒重来。接近贝恩的人士对本刊表示,作为第二大股东的贝恩资本,从投资者的角度,也不会允许公司战略突然出现180度大转弯,“何况,五年发展战略是对资本市场公开公布的,按照通常的市场规则不可能说推翻就推翻,那对于投资者,这太儿戏了。”毕竟,最初一版陈氏五年计划,有很多贝恩的思路在其中。
而对于已做的调整,贝恩资本董事总经理竺稼对本刊表示:关于五年计划的修订,双方也有过沟通,贝恩认为核心的变化有两个:其一是开店速度变快了,其二是业绩指标的提升。“这是两种不同的管理方法,陈总是设一个目标,鼓励你超越。而黄家习惯给比较高的指标,我们认为两者都没错,如果现在管理层认为这样管理更加轻车熟路,也可以。”
张大中已经着手在做的,是加快开店的速度。事实上,这也曾是陈晓和黄光裕分歧的集中体现。陈晓一直主张要有效扩张,门店绝对增长速度并不快。那么,国美开店的动力是否主要来自竞争对手的压力？张大中表示:“不是由于别人的举措对我造成影响,我们主要是为了市场的需求来进行。另外还有整个国家家电下乡政策的鼓励,经济适用房的建设,为了满足市场需求我们进行了开店规划的设计。”对于外界质疑2011年开480家店能否完成,他表示:“外界没有考虑到我们现在原有的店面已经有1400家,在这基础上开480家,三家店开一家应该说问题不大。”
为此,国美已准备好了增强张大中所言的“心肺功能”的对策—新上线的ERP系统。张大中明白,没有强大后台(物流和信息化系统),扩张了也只会失控。“这套ERP系统是请了德国的SAP和美国惠普公司为国美家电卖场单独地量身定制的软件系统,能够管到单品的价格和员工单人的绩效,管得非常细腻。”
不过,这并非国美面临的全部挑战,最大的挑战,或许还是来自内部。如果说,大股东五项提案的全部实现,意味着创始人势力的强势回归的话,那么,国美如今必须正视一个现实:它是个需要强势领导者的企业,需要“灵魂人物”和精神领袖冲在最前面。