曾浩:产品再好,没办法配合营销,那一切都等于零
曾浩:我们做了一个市场调查,在电脑使用中,处理办公的这一部分才需要鼠标,这样我们的用户群就已经和使用iPad平板电脑的用户区别开了。所以抢走的不是我们用户中那一部分。
雷柏的着力点在无线,现在无线产品的价格还在持续走低,这一趋势表明无线在加速取代有线,我认为无线使用的数量还会增长,但整体市场不会再扩大,可能会持平。这个行业还会有另外一个市场开辟出来——电视机显示器,当电视机的显示屏变成一个显示器的时候,在上边看电影、照片、上网等等,就会带动三个无线外设。我们未来的定义就是无线你的生活,能无线的全都无线了。
一般的鼠标使用寿命2年以上是没有问题的。但是我们做过一个调查,现在鼠标很便宜,一个鼠标可以做到随心所欲地更换,寿命和使用量已经没有关系了。看见喜欢的就再买一个,我们是在培养快速消费品。
《创业邦》:以上网本、iPad为代表的新一代移动终端追求的是触摸技术,这就天然地绕开了鼠标,您怎么看这个趋势？从一个创业者的角度,您如何看待朝阳行业与夕阳行业的区别？
曾浩:第一,目前电脑外设,无线量的占有还比较低;第二,越来越多的外设,比如耳机、音响等都很有可能无线化,而且无线的成本其实不是很高,未来需要无线的东西还很多。
《创业邦》:技术出身的人对产品的设计、客户体验、创意都要更在意一些,现在的雷柏怎么看待产品？
曾浩:从公司开始创立到现在我一直认为产品就是公司的核心竞争力,消费者认识你的品牌,都是从产品上开始的。给产品定义,要取决于消费者使用产品之后对产品的感觉,才会给出定义。从产品入手时,我们就尽量让每一个细节都做到比同行更加先进。很庆幸雷柏的设计团队,对消费者需求的把握比较准。基本上雷柏设计的产品,89%以上的消费者都认可。
设计师对整个产品的色彩的认同和对曲线的把握,是与生俱来的天赋,这点很难总结出经验。
基本上,雷柏首先征服了商家,又能够通过外形设计征服消费者,这两点做得都不错。第一,我们很善于打造获利的分配,让每个卖雷柏的人都能赚钱;第二,整个中国,雷柏的保有量已经超过1500万个,跟某些国际品牌相比,雷柏是给供货商的利润空间最大的,很多小品牌也可以给出很高的返点,但是它的品牌卖不动,没有号召力,雷柏是唯一又能让商家赚钱,又好卖的产品。
《创业邦》:之前做了一个品牌,后来失败了,对于后来做品牌有什么借鉴？
曾浩:失败有几个原因,第一,我们没有用心去经营;,第二,当时是大众化的产品,没有产品差异化,没有任何可以让消费者记住你的卖点;第三,还不知道中国渠道这么复杂,所以放贷,结果最后收不回来,其实这个品牌对于最后建立雷柏意义深远。由于有了第一次的经验,建立雷柏时就少走了很多弯路,雷柏现在渠道上都是现货现款,管理也都一步到位。这些年来我们才会走得这么顺。
《创业邦》:现款现货当时为什么执行得这么决绝？
曾浩:中国整个商业的信誉环境还不是很好,为了保证资金的安全,我们要求这样,现款现货可以更好地管控代理商,除了国美和苏宁之外,其他的代理商都是现款现货,我们在这一块是非常坚持的。
《创业邦》:当时深圳很多制造企业都没有渠道概念甚至没有渠道,那我们的渠道是如何做出来的？
曾浩:我们的渠道是一片空白,一张白纸就好描图。
如果你用有线鼠标开辟一个新的渠道难度势比登天。雷柏无可比拟的就是当时我们有一款独一无二的产品,在别的渠道,找不到跟雷柏一样的产品,我们用了3个月就把中国30个省市代理商谈下来了,这个别人三年都做不到的。在中国代理商做事情很一般,让他赚钱,他就一定对你有保证。如何让代理商赚钱,那就是渠道的管理和价格的管理,每个区都有任务和量的区分,有的为了完成任务就会努力去卖,但有的人就开小差,把货串到别的地方去,串货是为了完成任务而不是为了利润,他一定会低价倾销。如果货串到上海,就会把上海的市场价格打乱,那上海的鼠标价格势必也会下降。这个时候所有的人就对雷柏失去兴趣了。
但是这样的事情在雷柏身上是不允许发生的,为什么代理商会那么听我的话？因为我没有钱在他手里,如果你是放帐给代理商的,那厂商就只有听代理商的了。现在我们的代理商一月最多的在我们公司提货300万～400万元人民币,如果放账的话,那我可能会有600万的应收款在代理商手里,我不敢对他停货,从而变成他指挥我了,这样厂商的销售策略可能就没有办法落实到位了。但我现在没有这样的顾虑,我们手上都有代理商的保证金,不允许代理商串货,必须保证我们要求的价格范围内销售。卖低价就是破坏整个渠道的价格,这样代理商才会赚钱,他们自然就会跟着你一起走。
《创业邦》:当时的营销就是提前打广告,然后再发货,这容易让人想起深圳最早的一批创业者,史玉柱卖汉卡的时候,也是先把广告打出来,然后再去生产制造,当时是怎么想到这种作法的？
曾浩:当时有两个因素,第一就是当时打广告,我们的产品还没有生产出来,出了一点小状况,所以我延迟出货;第二个问题是雷柏在中国是一个全新的品牌,代理商都是从零开始建立的,而且在很多区域都没有代理商,那就意味着那个区域没有货品。这两个因素导致我们出货比广告慢了一点点。当时打广告还不是针对终端消费者的,而是出于招商而打的广告,打给渠道商,收到的效果还不错。
《创业邦》:创业初期的团队,在高峰阶段会有团队分崩离析,如何控制一起创业的团队出走,将技术带走？
曾浩:我无法控制,从我们公司研发部门出去的人,开了不下10个鼠标工厂。但是没有一个做起来的。他们看到我的成功,就想出去做一个,但是他们忽略了很多因素,一个公司的成功是综合因素造就的,他能学走我的技术,但是他学不走我们其他的很多素质。出去的人给我造成很大的伤害,把我的客户拉走一大片的,基本上都没有。
《创业邦》:下一步的规划是什么？海外战略本土化的设想是什么？渠道的人才考量？
曾浩:过去一直没有拓展海外市场,是因为中国市场不够稳固,我们只有完全把一个区域搞定了,才有精力去做其他的事情。目前看来,中国这个区域基本上已经尘埃落定,接下来是让雷柏在更多的国家曝光,而且是用心经营,不是随意性销售。
中国企业走向海外基本失败的例子比较多。鼠标行业相对成熟些,第一,外设的整个技术含量不高,因为过去没有一个中国企业挑战他们,所以他们很顺利地就占了80%的市场,现在我们已经开始和海外的一些客户做沟通,请他们做代理,基本上没有什么难度,会比较好做。
海外的渠道和中国渠道完全不一样,如果争取了那几家连锁商,渠道会比中国做得快很多,中国需要一个省份一个省份地谈,海外市场只要将一两家大连锁搞定了,自然整个国家的渠道就搞定了,在海外,90%的外设产品都是通过连锁渠道出去的,他们没有电脑城。
这个行业比较封闭,不像其他行业一样会存在本土化的问题,每个国家都有一种使用习惯的问题,但键盘鼠标还好,审美习惯和使用都差不多,以前已经卖了很多鼠标去美国、欧洲,这个之前通过贴牌的时候已经知道了当地消费者的一些需求了。海外渠道要用本土化的人来做销售。
未来要同时打美国和北美两个大市场,这两个市场,罗技和微软一年大概100亿元人民币,市场多大,你可想而知。这是一个很大的战役,而且我们只有一次机会,如果一个 上市是海外战略、海外品牌营销的方式之一。如果这一次不成功,我们就永远不要去了。
《创业邦》:对创业者的希望。技术型的创业公司最应该具备什么素质？
曾浩:技术型的创业公司,如果想做得很大,你必须懂营销,产品再好,没办法配合营销,那一切都等于零。如果你就想做个小老板,不懂营销,那没问题。还有就是技术和对市场的敏感度。有很多老板技术很高,但是始终不明白市场需要什么,产品技术可能是最领先的,但是消费者不买他的账。他的技术第一和消费者无关。整个营销观和触觉要和消费者的需求结合在一起。