国美战略：“卡位战”获取规模优势

　　宿献华（以下简称宿）：截至2010年，国美电器华北大区已拥有300余家门店，在职员工22000余人，年销售目前已经突破300亿元，是国美销售的中坚力量。国美电器在华北家电市场拥有全球范围都无法再找出第二个的独家特点：拥有最多双品牌运作经验！国美在北京并购了大中，在山东并购了三联商社，在山西大同并购大同北方，在河南并购河南永乐。

　　双品牌整合效应使得国美对华北家电市场的拓展能力成倍提高。在重大促销期，国美华北大区对各地下达具体任务，其中很重要一项就是：任何对手，最高只能达到同城国美销售的40%份额。

　　记：目前北京家电连锁店已达180家，未来将呈现如何格局？2011年，华北大区在扩张方面有何计划？

　　宿：国美在北京市场的这种快速扩张在某种程度上可视为“卡位战”，即抢先占据商圈与黄金地段。经过国美提前抢位，现在在北京市场，其它商家要再开出销售过亿元的门店已经很难了。北京大中中塔店年销售超过20亿元、北京国美马甸鹏润店年销售超过12亿元，充分体现出国美战略视野的前瞻性。

　　2011年，国美电器华北大区计划新开150家门店，这个数字是基于国美电器对中国市场增长的科学分析和理解。目前，华北大区覆盖七省市，进驻80余个城市，这个数字表明每个城市平均一年新增1~2家门店，这就说明全年完成开店目标不仅是可以实现的，而且还将是在确保单店经营质量的前提下开出的有效店。

　　模式透明合作共赢

　　记：近日有媒体称卖场收取进场费是导致终端价格高企的原因，对此您怎么看？

　　宿：国美是最先对外宣布取消进场费的连锁企业。我们对外宣布取消进场费，将过去不透明、不规范的合同外费用纳入双方合同中，通过合同模式的改变，使双方都能在规范透明的预算内进行规模化的经营与管理。国美上市公司财务报告已明确显示，其他非经营性收入明显下降，不存在所谓从总部到大区再到分公司甚至门店成为收费点的问题。

　　记：那国美和厂家目前的合作形式主要有哪些？

　　宿：通过同供应商合同模式的改变、积极推进供应链的协同和提高供应链的效率，国美实现了成本的降低。同时制造厂家为了争取更大的市场份额，同样会进行产品宣传、产品推广等一系列活动，这方面是双方共同的费用投入，而这一投入是基于双方协商和共同的需求，是正常的市场经营行为。

　　将低成本产品在终端以优惠价格销售给消费者。以今年五一为例，五一期间国美与三洋开展合作，将32英寸液晶电视价格由均价2400元拉低至1899元；伊莱克斯、TCL等1P空调1900元销售……这些低价优质的商品吸引了大批消费者，同时也使得这些厂家的销售额获得了巨大的提升。这说明家电连锁渠道不仅不是“高价”卖场，反而是消费者真正喜欢的性价比最优的卖场。

　　忠诚度是团队原动力

　　记：除了上述市场与经营层面的因素，您认为国美团队原动力是什么？

　　宿：除了很多市场与经营的因素以外，软实力也非常重要。首先，是我们的文化。企业利益高于一切，是我们的核心价值观，也是国美人的执行力强与忠诚度高的原动力。文化在国美不是口号，而是我们二十多来的共同信仰；其二，执行力强、敬业度和忠诚度高的管理团队。华北大区过千人的管理团队中80%的人员工作年限在5年以上，他们就是国美在市场中持续发展的核心竞争力；第三，精细化的管理体系和清晰的战略规划，使得上下目标一致。规范化的授权，提高了工作效率。全面的绩效管理，也给予员工强有力的奖惩激励。

　　此外，我们也非常重视对人才的培养。自2002年全国启动“蓄水池”工程至今，华北共计吸收优秀应届毕业生1000余人。公司面向全体员工搭建了国美E学院、国美零售学校、行动学习法及国美大讲堂四大培训平台，成功打造出一条行业内效率最高的人才培训生产线，这些人才生产线培养出的人才已经成为了国美电器中层管理团队的核心骨干和未来发展的中流砥柱。