如何打造调味品业第一品牌

最近一段时间，行业内一些朋友经常探讨这样的话题，一个是如何看待调味品树立品牌，另一个是如何赢得产品更高利润的问题。其实，我认为这不单是调味品业的问题，也是整个快销品中多数企业面临的问题。就该问题及其相互关系，希望业内能形成讨论，明确企业下一步发展方向，推动整个行业的进步。

 

成为第一品牌的思考

 

调味品企业有两个基本责任，即社会效益和企业效益最大化，无论哪个责任都要有企业利润支撑，否则责任就无从谈起，更无法实现。所以，企业的第一要务是财务利润目标如何实现（财务目标优先化），在此基础上引导企业以成本领先为战略，以品牌和营销为手段，来实现财务的终极目标。

中国地大物博，人口众多，众口难调，而中国调味品又是一个低科技含量，非品牌产品众多的产业，如何在这样的产业结构中树立品牌，或者说如何成为第一品牌，是许多调味食品企业孜孜以求的目标。

然而，在这个行业，更多企业的兴趣主要集中在生产环节，是一个产品“生产者”，还是一个成功的“供销员”，但谈不上是品牌及市场营销专业人员。

再让我们来看看那些在中国市场上横冲直撞的品牌。如洗发水中的“飘柔”、“海飞丝”；牙膏中的“佳洁士”、“高露洁”；服装中的“皮尔卡丹”、“鳄鱼”；咖啡中的“雀巢”；茶中的“立顿”；有点科技含量的手机、手表、电脑、汽车等消费产品；还有零售商品牌沃尔玛、家乐福、易出莲花、欧尚等等，均是以品牌为标准武器，在中国市场攫取巨额利润。毫不客气的说，在某些细分市场，一个外资品牌拿走的利润，抵得上中资企业在这个细分市场的利润总和。

如此看来，调味品这个被人们认为是鸡肋的行业，还是比较耐人寻味的。因为在这个行业中，现阶段中资企业拥有绝对话语权。当我们意识到这点的时候，许多国际同行也嗅到了这个机会，合作、合资、独资的调味品企业突然多了起来。在这种市场环境中，如何取得更多的利润？比较可行的办法就是做“第一”，即追求“第一品牌”或“销量冠军”。

跨国调味品企业的优势

跨国调味品企业的优势在于资金、品牌和技术，而在中国市场，由于人口众多，众口难调，技术不是关键所在，真正起作用的是资金和品牌。行业内的案例就不一一列举了，让我们看看同属食品行业的其他产业，乐百氏——娃哈哈——梅林——光明——蒙牛——法国达能；青岛啤酒——金星啤酒——哈尔滨啤酒——美国百威啤酒；四平日化——徐州日化——天津日化——德国汉高等等，基本上都走上被外资所染或所控制的道路，尽管这些对于全球经济一体化的格局是一个必然的进步，然而对于我们许多行业或企业而言，多少有些遗憾。在中国市场上，跨国企业的优势是资金、品牌和核心技术，在调味食品上，资本运作的意义要更明显。

本土调味品企业的优势

本土调味品企业的优势在于制造产品。在各细分品类中，第一阵营的某些产品应该说是有些品牌基础的，如酱油中的“海天”，食醋中的“恒顺”，鸡精中的“太太乐”，而更多的企业是不具备市场说服力的品牌。在整个行业中，能以核心技术形成壁垒的企业微乎其微，大概占不到2%，大量的企业制造几乎相同的产品，在没有多少资金支持的情况下只能做简单的生产，投入市场进行简单的销售。所以中国调味品企业的优势在于制造产品。

中国的一些调味品企业在谋求“第一”的道路上，经过不懈的努力，取得了一定的成功，为其他企业的进步提供了可供借鉴的样板，同时也降低了其他企业成为“第一”的总成本。如“加加”、“紫林”、“陈世家”，这些新锐品牌的迅速崛起，创造出某个区域市场“销量第一”或区域市场上知名度“第一”等，形成具有话语权的基地市场，取得了应得的某些财务指标，并以此为依据来支持企业在其他市场的开拓。所以先成为区域市场第一是一种有效的思考。

 

打造第一品牌的方法

 

从较长远的时间来看，国际化的调味品企业，都有可能转移到中国市场，就地实现销地产的愿望，以资金去推动它的品牌深入到中国消费者的心中，从而攫取超额利润。但唯一难以实现的是生产出满足中国消费者的数以万计的终端产品，至少在短期内难以实现，这是该行业与其他快销行业最大的不同。同时，众多中国消费者本能的认为“中国才是世界上最具美食，美味众多的国家”，这一认识也使食醋与其他快销行业有着很大不同。同样，本土调味品行业中的大品牌，也无法满足众口难调的消费需求。以上两个原因就为这个行业的众多企业留下了足够的选择空间。

基于中国本土调味品企业的竞争优势在于产品制造，而非“资金”或“品牌”等其他因素，我建议大家从以下几个方面考虑，在某一细分或子系统下，率先取得“第一”，继而在某个品类中成为“第一”，到第三层次最终形成“行业第一”。

成为细分市场的“第一”品牌

我国3.8万家调味食品企业中，98%的品牌没有树立广泛的知名度和美誉度，大多缺乏一举成为“行业第一”品牌的实力。所以可以先谋求在某一细分市场取得成功，赢得在这个具体的细分市场“第一品牌”的市场地位，这是很重要的开端。如香港的X企业，依靠地理及原材料等优势，生产出“蚝油”，并在这一细分市场积累能量，逐步成为该细分市场知名度和美誉度较高的品牌，最终成为该细分市场上的“第一品牌”，然后又依靠这一优势，逐步延伸到酱油、醋业等，成为整个行业的知名品牌。

创造一个品类成为“第一”品牌

中国调味食品市场口味众多，就其产品的品类而言也是日益丰富，从传统酱、醋分类，诞生出调味液、调味料、调味粉、调味膏、调味酱，从单一调味到复合调味，品类极大丰富。因此，如果某个企业能创造出新的品类，就有机会成为第一品牌，如果能很好的巩固，很可能成为一个极具潜力且又利润丰厚的产品群落，如近年发展起来的“鲍鱼汁”、“火锅底料”、“凤尾鱼酱”、“鲜蘑汁”、“海苔精”、“深海鱼精”等。这些产品在某些特殊渠道，如宾馆、酒楼等销售比较受欢迎，又如在商超现在销售较好的葱姜蒜蒸饪液、烹饪膏等等，这些复合调味品都开创了新的细分品类。

利用价格竞争策略成为“第一”品牌

二战后的日本经济一片废墟，根本没有什么好的民用产品，更谈不上能叫得响的品牌，众多的小企业蜂拥而起，只能生产产品，无力树立品牌，这和我们目前调味品行业的市场环境相似。但他们找到了一些好的方法，如通过全面质量管理等改善产品的品质和性能，降低成本，依靠价格竞争逐渐在一些市场上取得了胜利，并在后来的许多市场打败了美国产品，逐步形成了以品质制胜的品牌形象。

中国家电市场上的长虹彩电、格兰仕微波炉等都曾经用价格竞争的手段取得了销量“第一”的品牌。同样在调味品市场上，某品牌的袋装酱油也在使用同样的低价竞争的方法，去冲击全国酱油的低端市场，将各地小酱油厂赖以生存的最后的一个生存基础搬动，从而取得更大规模的效应。

然而，需要引起调味品企业注意的是，价格竞争是取得“第一”的方法，而不是巩固“第一”的持续竞争能力。现实中，更多的企业可能依靠这一方法取得初步成功后就乐此不疲，屡试不爽，从而把企业带入了没有供给的市场争夺之中。如果企业不能审时度势的调整策略，很容易走进树立品牌的误区。

 

树立品牌的误区

 

一些行业人认为，调味品业尚缺乏有说服力的品牌，其原因是调味品附加值低、价格低，无力进行品牌建设。这是一个种错误的观点，正是这种错误的观点被广泛的认同，才使众多的调味品企业走进了树立品牌的误区。

在调味品业，许多产品都没有形成明确的市场品类，而很多品类的调味品甚至都没有一个统一的行业标准或生产执行标准，更没有什么产品的等级标准，这就导致谁也无法判断一个产品的优劣，产品的价格与价值无法形成映射。

没有明确价值表达的产品，无论如何也很难建立品牌。同样，表面看来是品牌带来了更大的溢价能力，而在现实的操作中，却常常是价格创造了品牌，即价格水平是品牌树立过程中品牌价值建立的表达，而在品牌建设之中，产品的质量和营销水平是解决方法，而不是价格问题。

所以综上所述，提供优质的产品和提升营销水平才是现阶段调味品企业建立品牌的有效方法。

 

如何巩固第一品牌

 

在调味品市场运用以上方法，就很有可能取得“第一”品牌，那么接下来便是如何巩固市场“第一”的位置，取得自己的财务目标。

调味品巩固“第一”的策略是：第一步：继续培养明星产品；第二步：培养明星产品群。然后通过明星产品、明星产品群上升到品牌产品。以海天酱油为例，其明星产品是草菇老抽，再到金标酱油产品群，最后上升为海天酱油。

那么什么才是明星产品？我们有必要好好理解一下，明星产品应该是具有竞争优势，并且能赢得美誉度的产品，与同类产品相比，具有独特的卖点，可以成为一个众品所向的引导性标志，带动其他相邻的产品实现销售增长，起到一骑狂奔、万马奔腾的效果。

打造明星产品的过程是一个树立品牌的过程，也是品牌资产不断积累的过程。某些调味品企业错误的认为，只有通过品牌才能提升业绩。而事实上，企业是通过明星产品销售业绩的大幅提升来树立和巩固“第一”品牌的基础，然后再通过价格体系的调整来不断强化“第一”品牌的形象。

 

如何制造明星产品

 

从产品群上分析，调味品企业具有以下基本特点：产品的品种繁多，缺乏科学的分类与整合，一群平头百姓，缺乏粉丝云集的明星，还保有农耕时代“多子多福”的观念，缺乏明星制造或制造明星的思想，其中一部分企业萌生了一些想法，却又不知从何处着手。我认为应该做好以下几方面的工作：

紧跟市场消费变迁，寻求细分市场

调味品市场是由几大主流产品系和众多的细分产品共同组成的交混市场，能在主流产品市场取得或制造“明星产品”是最好的。如果没有这方面的能力，就要紧跟市场需求的消费变迁，寻求在细分子市场成为“明星产品”。

抓住机遇，取而代之

一些品牌产品总会时不时的出现一些失误，如在错误的时机以错误的理由进行大幅涨价，全面更换商标或标识的过程中，出现大面积质量问题，这些都会给竞争对手留下很好的机会，如果有哪个调味品企业能审时度势，抓住机遇，取而代之，继而扩大销量，就很有可能成为这个市场上的明星产品或某一区域的明星产品。

如在上海地区，某地产品牌的酱油产品市场占有率一直比较高，但三年前错误的选择跟在某食醋企业后面一起涨价，频出昏招，导致销售额急剧下滑。其间，华南某酱油品牌抓住机会，一举攻下了上海酱油市场，成为上海酱油市场上的明星产品。在随后的两年中，失去了赖以生存的基地和利润支撑的该地产品牌，始终没有找到很好的方法收复失地，令其控股股东大失所望，反而被视为一个沉重的包袱，抛给了另外一家公司。

所以，对于现阶段的调味品企业而言，只要能适时抓住市场机遇，同样有可能成为“明星产品”。

赋予“明星产品”独特的卖点

和同类产品相比，有些产品已经有了一些“星相”，要想真正成为星光闪亮的“明星产品”，还需要赋予其独特的卖点，并且要不断重复和巩固这个卖点。如湖南的“加加”酱油，起初有一些星相，比如瓶型漂亮，商标高档化，系出名门“香港”等等，但这些还不够，于是加加增加了“一瓶当做两瓶用”的独特卖点，通过不懈的造星过程，终于将其打造成酱油市场中的“明星产品”。

单品销量第一很重要

明星产品还有一个特征，就是销量要足够大，这样才能承担起明星产品的责任。明星产品是企业生存与发展的基础，并且在市场同类产品中占有一定的份额，在自己的产品家族中要占有24%以上的份额，换句话说，至少要在本企业产品中销量要遥遥领先。

 

如何制造明星产品群

 

许多著名品牌大多不是靠一个明星产品来支撑的，而是通过一个明星产品群来成就的。调味品业也是如此，一个普通的调味品企业基本都拥有几百个产品，超过上千个产品也并不稀奇。那么，调味品企业应该怎样制造明星产品群呢？

调味品企业在成功地制造出了明星产品后，就应该启动自己的明星产品群计划，围绕明星产品而展开，从而更加有效的挑战行业领导品牌，防御竞争对手和有效地覆盖目标市场。这些明星产品群在不同细分市场和产品功能上承担不同的使命，有的是赢取利润，有的是打击竞争对手，有的则是起到冲销量的作用。一个比较有效的方法是形成金字塔式产品群，包括塔尖产品（利润），塔身产品（销量），塔基产品（打击低档产品的进攻）。

产品系列化

一个明星产品群本质上是一脉相承的，表面上却存在着许多差异化特征，如食醋产品可能以调味醋为明星产品的主要构成，然后又衍生出了花色醋产品系列和保健醋产品系列，以及礼品醋产品系列等，每个系列中又都有不同的明星产品，从而组成一个明星产品群。所以，形成明星产品群的一个途径是产品系列化。

产品升级换代

形成明星产品群的第二个策略是产品升级换代。前不久一个做房地产的朋友和我探讨调味食品的机会问题，他在上海收购了一家ST上市公司，由于主营业务要调整，最近考虑进入调味品行业。针对上海人生活节奏快，希望减少用餐时间的需求特点，他设计了一种方便菜调料包，专门为净菜（盒装蔬菜）配调料，消费者只要买上一盒净菜，再带上一包为其专门设计的调料包，便可以回家直接烹调，而不用再花费时间筹备诸如酱油、食醋、味精、鸡精、料酒等调味品了，同时还能节省瓶瓶罐罐所占用的空间。我感觉这个思路不错，因为它抓住了快节奏的上海人对方便的需求。如果将这些产品集合成群，就是传统调味品的升级换代产品，很可能又制造出一个“第一”品牌。

 

最后，希望我们3万8千家调味品企业都能找到属于自己的发展道路，并且能更好的把握企业的现在和未来，不要被全球调味品经济一体化的浪潮所吞噬，在与跨国调味品企业的同台共舞中，尽快在自己的行业内或某一细分子市场或某一区域市场上成为“第一品牌”。（作者为江苏恒顺集团营销总监）