经销商老板，还是老总（2）
苏栋梁/文
从老板向老总蜕变的过程，这是一个长期的、痛苦的过程。这个阶段表面上看似风光无限，意气风发，实质上经销商如履薄冰，稍有不甚，多年的基业将会毁于一旦。既如此，那么老板就好好的做自己的老板罢了，何必去做这个老总呢，根本原因是，骑上虎背难由己，说白了就是没有办法，在当前竞争白热化的白酒行业中，做经销商难，已经众所周知，可以说是逆水行舟，不进则退。
“老总”需要练好内功
经销商从“老板”转化为“老总”，练好内功至关重要。首先，对自己进行改造、创新和升级。经销商在个体活动中，老板是谁，无关紧要，因为在个体经营阶段，多数以夫妻老婆店居多，老公不在，老婆照样当老板；反之，老婆不在，老公同样可以执政。简单地说，从事个体经营对老板没有太多要求，管好收钱发货就行了。而经销商进行企业化经营时，对老板的要求就完全不一样了，此时经销商就必须要做一个带头大哥，要一个合格的、能够带领企业在国家企业政策的框架下合法经营的领头人。
在了解了两者关系后，就必须去改变自己了，怎么去改变，唯一的途径是通过学习。让老板学习可是一件要命的事情，文化没有多少，人也难坐下来，心也难沉下来。其实经销们大可不必着急，因为老板到老总非一日可达，循序渐进、按部就班完成改造就是了。“近水楼台先得月”先从自己身边的老师学起，就是从厂家派驻的人员学起。象名酒本身发展就很规范，派驻人员文化层次和管理水平也比较高。此外经销商老板们还要积极保持和名酒厂中高层的关系，主动参加名酒厂的各项业务活动、培训活动、庆祝活动。通过这样频繁活动机会一方面可以和名酒厂中高层领导学习，另一方面可以借机接触其他地区名酒代理企业。要知道同一家名酒企业在不同地方的代理商层次是不一样的，尤其是大牌名酒品牌，有的地方代理商本身在同行业中已经很有规模很知名了。利用这样的机会，经销商之间不但可能会成为朋友，还有可能成为合作伙伴。仅仅工作中的学习还是不够的，各项制度和运作模式都会发生变化，所以还必须通过对企业制度、税务制度、业务管理水平等各方面学习来提高自己。这些都必须进入书本学习，学到心理去。
经销商的两个转变
第一个转变是需要经销商自己来做的，把自己从个体经销商到企业经销商进行转变。过去经销商的采购、谈新项目、收款乃至发货都是自己来做，每次厂家业务人员临时找老板谈事都很难在他们办公室见到面，老板一般都很忙，不是在“下面”送货收款，就是在陪客户吃饭。现在要学会放弃，学会休息，学会多待在准老总办公室里。以前市场竞争不是很强，老板一家人加上两个开车送货的司机，一年就可以做到销售额上千万，现在市场不一样了，如果还是和以前一样靠几个人简单的运营肯定是不行了，不但做不成老总，原有的基础还很有可能会被市场竞争打垮，甚至上游企业都有可能把你抛弃。经销商就象放在斜坡上的球，不进则退。在这种前提下，需要去成立部门，起码成立三个部门，业务部、财务部、综合管理部，当部门成立好，各部人员的招牌、培训、上岗等各项配套工作落实到位，企业的雏形也基本形成。
第二个转变是经销商应该梳理手上的产品，和上游厂家共同进行品牌运作。也就是在区域市场内，从产品推销向品牌推广进行转变。以前，个体经销商只是代理产品进行销售赢得利润，宣传由厂家来做，品牌推广也完全指望厂家来做，不行就代理多个产品，结果哪个产品量也做不大，哪个厂家关系也搞不好，自己的整体销售量也无法进行突破。现在，个体经销商向企业经销商转化，其目的依然一样，是为了通过产品销售赢得利润。不同的是，现在需要通过规范化、规模化运作获得更大更持续的利润增加。以前，手里抓多个品牌，抓同样的渠道可以更多的赚钱；现在，手里抓多个品牌就不行了，首先你手上的渠道越来越挑剔了，不可能让你花同样的费用进多个类似产品在那里卖了。酒店如此、超市亦是如此，二批商上游的供货商也多了，不可能销售你很多产品。同时，由于名酒回归，上游企业要求也越来越高，而和大品牌的合同一般一年一签，如果一年内达不到双方约定的预期销售目前，厂家服务质量就有可能跟不上，甚至第二年会终止合作。与其大把抓产品，不如集中来做一两个把握性强有潜力的大品牌。
扩大作战地盘，再傍一个“大款”
个体经销商向企业经销商过渡的过程中最难的一步就是如何突破5000万销售门槛，销售在5000万左右的经销商很多，如何突破这个瓶颈成了难以解决的问题。笔者前两天到安徽亳州，金口酒业老总唐兴华问了一个问题“为什么企业在5000万这个槛上就是跨不过去呢？”笔者当时如是说“生产型白酒企业如果说有门槛，那应该是年销售额在2个亿的时候，5000万的门槛是自己和周围的人给自己划了个圈，而作为企业经销商5000万这个门槛是存在的”。
经销商从个体转变到企业，在这个过渡中要扩大企业销售规模，提高销售额就必须扩大业务区域，而由于目前所经营的产品受到区域的限制，无法在现有产品中获得突破。就必须再跟一家名酒厂强强合作，同时要取得比现在所代理产品的区域范围更大区域的代理权。比如原来自己的业务范围在一个地级市，现在要求两个甚至一个更大的片区，以便自己发展新的销售网From EMKT.com.cn络，增加自己的销售收入。比如现在江苏南通的洋河蓝色经典经销商，假设其现在手上产品年销售总额5000万左右，要想突破，省内其他大牌的选择由于“邻居关系要处好”肯定是不行了，而靠现在的产品又受到南通地区地域的限制，必须选择五粮液或者茅台等企业产品品牌中可以合作的品牌，比如跟四川锦腾酒业旗下的五粮液锦上添花品牌进行合作，而区域一定要求是苏中地区。再如南京荣氏烟酒，是很多名牌酒南京的特约经销商，而荣氏老总陈德勤一心想做强做大自己的企业，经过长时间洽谈，终于在今年3月份获得了郎酒红花郎在南京地区的总代理权。并且自己在短期之内把自己的40多家专卖店都换上了带有红花郎广告的门头，而且高薪聘请了著名的职业经理人为其操盘。反之，如南京舜天是五粮液尊酒江苏总代理，笔者认为其要发展，最好能够跟江苏的洋河、双沟、今世缘中的任何一个企业合作。
整合社会资源，增强企业自身竞争力
面对变幻无穷的市场环境，要保持清醒头脑，未雨绸缪，顺势而变，企业的运作就是社会资源的运作。个体和企业都需要社会资源，只是作为企业涉及的范围更广更需要整合社会资源。老板在向老总转化的过渡中会经历资源集聚阶段和资源协调与有效组合阶段，在这两个阶段需要做好下面四个方面的工作。
一方面，进行企业人力资源整合，把企业现有人员根据其能力进行岗位再分配、培训后上岗。把自己周围熟悉的有才能的人员聘请过来，让他们帮助正在从老板向老总过渡中的你。通过熟人介绍和对外招聘等多个渠道找到一批你需要的人和公司需要的人来帮你打理企业。
另一方面，进行硬件升级。办公环境改善，办公的自动化，物流系统的建立，仓储的规范设置，企业对外接待的公车也需要配备齐全。让企业良性循环的气势和面貌展现在大众面前，让企业始终充满活力和生机。
第三方面，增强企业融资能力，通过各种社会关系，建立好与银行和相关金融机构的合作关系，并进一步融洽跟合伙人或者合作企业的关系。
最后，建立好税务、工商、质检、劳动保障、保险等相关部门和机构的关系。
如果上面所讲的几个部分都能同时修炼到一定火候，笔者认为，个体经销商可以成功地过渡到企业经销商，老板也自然成功地转化成名副其实的老总了。
经销商的企业家思维
著名企业家松下幸之助曾经说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。”这几句话值得经销商朋友深思，当企业上了规模之后，你是最能干，是和员工一起干，还是做个领航者，制定发展规划，带领员工干？
在行业整合的大潮下，经销商能否胜出的关键，已经不是单纯的靠业务能力了，而是看经销商是否具有企业家思维，是否能对各种资源进行有效整合。从百万到千万，从千万到亿，从亿到10亿，经销商跨越一个个台阶，打破一个个成长的瓶颈，如果没有企业家的思维和魄力很难办到。
作为一个企业家，首先要有战略思维。这种战略思维表现在，企业家为公司制定长期的、不可动摇的发展愿景，比如在福建吉马公司的网站上，在北京海福鑫的企业内刊上，我们能看到他们5年、10年的发展路径。在这个过程中，企业会面临很多机会，但如果这些机会能促进销售，但却会削弱公司的发展愿景，一个优秀的企业家会选择放弃。这也是企业家思维和商人思维最大的不同之处。
作为一个企业家，要有包容的胸怀。这体现在放弃人治，实行制度化和标准化的管理方式。放弃人治的一个重要体现是让亲属退出公司，给员工一个相对公平、宽松的环境，靠制度、标准来管理员工。这样经销商才能摆脱日常烦杂的事情，才有精力考虑企业的发展规划。青岛中糖进出口公司老总郭强有很多头衔，但每天过得很悠闲，电话也很少接，用他的话说“我的职业是老总，不是接线员和救火队员”。
作为一个企业家，要善于把个人智慧转化为集体智慧。作为一个老总，总是站得很高，也想的很远，但真正执行的效果往往很差，为什么？因为老总让员工洞悉他的意图。因此建立一个学习型组织尤为重要，通过培训等形式，让员工跟上公司的发展步伐。这就要求老总给中层制定发展规划，中层也要给员工制定发展规划，整体前进，企业才能前进，才会有持续盈利的能力。
经销商，你具有企业家思维么？
《糖烟酒周刊》