红牛遭遇“先行悖论”(2)

　　在中国市场上，红牛曾将自己的成功归结为五大策略的实施：品牌定位聚焦能量和活力；积极进行产品推广；长期坚持运动营销；锁定年轻顾客，对其进行长期培养；广泛开展终端推广的“暗营销”。

　　1966年，红牛品牌在泰国创立。上个世纪80年代中期，红牛开始以奥地利为根据地，开拓欧洲市场。1995年红牛进入中国市场，1997年打开美国市场。经过41年的发展，红牛已经成长为一个全球性品牌。而在中国短短的12年间，红牛的传播口号就经历了好几次大的变化。从最早的针对司机人群的“汽车要加油，我要喝红牛”，到广为人知的“困了，累了，喝红牛”，再到比较虚化的“我的能量，我的梦想”，以及“有能量，无限量”。

　　红牛对潜在消费者的发掘，对游离消费者的拉拢，从传播口号中可见一斑。以往的口号功能性太强，让消费者有了不小的心理障碍，红牛需要先破除掉这种功能性太强的障碍，然后才能倾注特定的品牌含义。“功能性是一把双刃剑。你不传播它不行，因为它是核心价值，但是过多地传播它就会变得特别窄化。需要时才喝，不需要时不喝，但是需要的时候毕竟不是常态，只有当它成为常用饮料时，销量才能明显飞跃。”王睿分析说。

　　实际上，一个消费者因为欣赏产品所承载的文化而去消费，与因为产品能提供基本的功能、使用价值而去消费，孰优孰劣，不言自明。在欧美市场，成功的市场运作已经让红牛与年轻人形成了情感共鸣，人们似乎忘了它是一种功能性饮料。而在中国市场，就大部分消费者的体验而言，红牛的功能性诉求依然占了上风。

　　作为功能饮料的第一品牌，这未尝不是红牛另一个层面上的成功，但也成为红牛的“心头之痒”。

　　马不停蹄的运动营销，深度切入到适合品牌的体育项目中，笼络年轻的红牛消费者。与文化、艺术活动挂钩，参与音乐、文化、艺术等方面的活动，还有流动能量队、大学生品牌经理、红牛能量俱乐部等等，红牛想尽一切办法与自己的目标消费者沟通，布道一样宣扬自己的品牌文化。而夜店、交通等容易被人忽视的渠道被红牛开发出来，就是这样思路的产物。

　　有人形容“暗营销”是“静悄悄如同秘密宗教团体归化信徒”。王睿认为，其目的就是为了创造足够好的品牌体验，达到大众传媒等广告模式所无法取得的沟通效果。我们会很认真地站在消费者的角度，从不同的场合去理解他们的需要，理解他们的希望，从而采取不一样的市场举措。”王睿说，“我想，作为一个饮料品牌，红牛对于消费者来说是不是他们的核心品牌，那是至关重要的。红牛在处理这个问题时，是紧紧抓住‘体验’这个核心的。我们认为，给消费者最好的体验是最主要的，品牌声誉的体验要足够强，品质与功能这些物理属性的体验也要足够强，品牌的氛围与消费环境也要足够强，这样，综合体验如果足够好，就能帮助品牌超越对手，在消费者心目中获得较好的评价以及更多的支持。我想，这就是体验的差异。”

　　由良好的体验生出良好的口碑，使得老顾客的忠诚度不断提高，新利基（菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下定义：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。）也不断产生。因为注重消费者体验，所以，红牛在营销过程中更侧重场合而不侧重人群。“这一点可能和其他饮料大不一样。不同的场合，不同的渠道，不同的品牌呈现，这就是红牛的差异化策略。”王睿说。不过，即使如此，红牛也在营销和传播上，将年轻人当成了一个主体，“因为开发这个人群将帮助我们取得更大的市场。而且，年轻人生活丰富，学习、工作、运动、娱乐等等，能量需求大，更加需要红牛这类维生素功能饮料的帮助，他们才能有更充沛的精力。”

　　“品牌声誉和品牌体验，这应当算是红牛的优势。此外，我们在国内市场12年的开发与培育也是不应当忽视的。”
来源:《新营销》2007年第11期，  作者: 陈阳