方便粉丝，创造细分营销模式
休闲食品方便粉丝、米线产品是以方便面的补充者和替代者的身份出现的。据估计，目前全国方便粉丝市场的规模约有6~7个亿，如果加上方便米线和河粉这些相近产品，估计8个亿左右。与方便面相比，方便米线、粉丝只能占到2%～3%的份额，比例虽小，但也是方便食品行业中不可忽视的一股力量。
四川是方便粉丝最大的产区，销量占到全国总销量的80%以上，品牌以白家和光友为主，其余如庞大、红色年代等紧随其后。其中，成都的白家是国内最早涉足方便粉丝、米线产业的企业之一，长于营销，目前在行业中居于领导地位。
根据相关统计，到2006年的时候，白家销售额已达2个多亿，今年有望突破3个亿。
重新定义白家
众所周知，白家是以方便粉丝、米线作为企业的核心主导产品的，但白家又不单是做方便粉丝或方便米线的企业。换句话说，我们不能如此简单的去定义白家。
白家是广告公司出身，于2003年开始涉足方便粉丝行业，短短几年时间，白家便超越光友成为方便粉丝行业的龙头企业。从去年开始，白家在方便粉丝项目上不断进行细分，先后开发了“宽粉”和“单身贵族”滋补型粉丝等不同产品，同时也开始涉足“砂锅米线”。今年白家又新推出了方便水饺和管状的调料（香辣酱）。由此开始，各种各样的特色食品成为白家追逐的目标。对此，白家总裁陈朝晖表示，未来白家不会局限于做哪一类产品，许多细分化的特色食品都可以生产，只要求具备以下三个特征：1.特色细分产品；2.方便性产品；3.健康的食品。白家不追求在某一个产品上做到几十甚至上百亿，而是要在每个细分市场里面做到第一，做到隐形冠军，建立很高的消费忠诚度和依赖度，提升品牌的地位和市场份额，然后将许多个这样的特色食品组合在一起，使企业在规模和销售等各方面都跃上一个新的高度。换句话说，白家新开发的产品一定是市场上没有或很少有人在做的产品，也许每个市场都不是很大，但这个产品做五千万，那个产品做七千万，市场份额又高，销售稳定，毛利润又高，品牌又都是细分的冠军，加起来就很可观。
面临三组竞争，以攻为守
从市场调研来看，目前除了华南，白家的方便粉丝、米线产品在华北、东北、华东、华中和西北等全国大部分地区都有销售。在对内和对外竞争上，白家主要面临三个方面的压力：
一、来自全国性方便面生产企业的压力，如康师傅、统一、华龙等。这些大企业资金实力雄厚，渠道网络夯实，窥视在侧，遇有合适的时机，随时都有可能向包括白家和光友在内的传统粉丝企业发动进攻。
二、来自全国性方便粉丝、米线品牌的压力，如光友、光华（方便粉丝），稻花香、陈村（方便米线），这些品牌最主要的竞争手段就是价格，这自然是白家最不愿意面对的。
三、来自区域性方便粉丝、米线品牌的压力，如陕西的龙嫂，贵州的巨心，东北的顶大、东北龙等。自去年下半年到现在，白家在全国各卫视频道共投放了1000多万的电视广告，间接催生了一批新的地方性品牌。由于白家的触角延伸的还没有那么快，给主攻低端市场的区域性品牌留出了生存空间，这些小品牌将在各小范围区域内对白家形成阻击。
作为方便粉丝行业最专业的领军品牌，白家自然是业内关注和模仿的对象。就目前的竞争形势来看，各地区各层次的竞争对手都欲将白家从第一的位置拉下马来。对于白家来说，要想保住领先位置，守是守不住的，只能采取以攻为守的策略。
挣脱方便面行业规则的束缚
方便粉丝最初是以方便面的替代者或补充者的身份出现的，市场基数虽小，但增长速度和增长空间很大。产品属性决定了其天生就要与方便面对着干，去主动切割方便面的市场。而方便面行业的品牌格局和规则套路都已固化，如果方便粉丝与之贴的太近，跟的太紧的话，就很容易落入陷阱，成为方便面的附庸品。
纵观方便面市场，白象、华龙、康师傅等采取的都是终端买断策略，不管是商场里的货架，还是学校便利店的货架，甚至是网吧、火车站等特殊通路的货架，企业都是用重金买断，根本不想方便米线或粉丝抢占他们的市场份额。
对于方便粉丝这样的小品类产品来说，跟随和模仿是死路一条，只能采取各种行之有效的方法与方便面企业进行迂回作战，与之竞争没有什么规则可言，不能让传统方便面行业的规则和套路束缚住手脚。
白家总裁陈朝晖认为，论资排辈，方便面企业算是方便粉丝企业的老师。在产品研发、渠道铺货以及促销宣传、广告投放等许多方面，方便面企业都已做到极致，可以说无论在哪个点上都要比方便粉丝企业强。所以，方便粉丝企业在销售手段上不可能有太多独特的地方，能做的其实只有两个方面：1.在产品上，要更好的将产品进行细分，做出特色和差异化；2.在品牌定位、品牌诉求和品牌宣传上，要与方便面做切割，不要把自己打扮成方便面，也不要让消费者把方便粉丝当作方便面去购买。只有这样，方便粉丝企业才能在方便面的阴影下求得生存。否则，与方便面的联系越紧密，被踢出局的可能性就越大。
由于方便粉丝是一种细分产品，对应的是特定的消费人群，因此白家一直在尝试采取一些更符合特定消费群的独有行销方式。比如酸辣粉这种产品，适用性强，就上电视广告，对于那些不太适合上电视广告的产品，一般就采用定向传播的方式，策划一些与消费需求有关的活动，比如音乐营销、情感营销、数据库营销和运动营销等等。在白家看来，并不是所有的产品都适合简单的渠道铺货、广告拉动和地面促销等方式，因为这样一来，消费者对产品独特性的价值感就没有了。
以创新求发展
自2004年以来，白家的发展出现了放缓的趋势，过去三年白家把全部的利润都用于了再投资和市场建设，销售收入净增长为7000万元左右，平均增速接近20%，但仍低于全国整个食品工业的平均增速。在企业收入基数还较小的情况下，如果这一情况不能得到根本扭转，白家将会面临生存空间越来越窄的危险，有可能会沦为一个区域性企业，甚至会被其它大企业所收购兼并。
为此，陈朝晖为白家确立了持续、快速、盈利性增长的发展策略，并酝酿从2007年开始进一步提速。而若想实现这一目标，必须坚持以创新求发展。
首先是战略创新，从整个企业的战略规划、赢利模式上实现突破。四川是一个传统饮食文化源远流长的地方，一家中小型规模的企业要想在这块土地上得以快速发展壮大，必须要有明确的、适合自身特点的企业定位、发展规划，以及比较清晰的赢利模式。白家的发展战略就是要通过对川菜、川味小吃以及其它传统食品的工业化开发，大力发展特色食品。
其次是产品创新。白家的赢利模式决定了其主要利润来自于产品利润，这就要求企业从产品的定位、概念、特色、口味、技术含量以及工业设计、品质等多个方面挖掘市场需求，遵循以下三点：一是满足消费者未被满足的独特需求，这种市场需求已经出现，但还没有被满足；二是把有明确市场需求的但还没有大力推广成功的产品，快速整合提升；三是发掘全新的蓝海产品，为消费者创造一种全新的需求，并且引领这一需求的潮流。
此外就是营销创新，在传统的渠道加促销模式之外，白家要创造一些新的营销形式，采取新的行之有效的行销动作，以实现低成本营销的目的。比方说新产品的渠道推广，企业要逐步减少对于大力度渠道搭赠的依赖，而应该从独特产品所形成的有较大利润空间的价格体系来吸引经销商，达成渠道推力，使经销商在获取较高利润的同时，共同分担市场营销工作，达到长期合作，长期共赢的目的。