杨文俊蒙牛2.0：从“内战”内行到“外战”内行2
2007-09-11 11:25
营销分析
内耗还是外拓？
关于本土品牌的生存之道，杨文俊一直在思考。他以彩电行业为例向记者阐述了他的思路。
“我们可以回忆中国的彩电行业，在起步阶段，遭遇的是日本彩电占据了主导地位的局面。后来我们中国异军突起，打出了很多自己的品牌。在上世纪90年代的彩电领域，中国的民族品牌占据了绝大部分市场份额。”
杨文俊觉得，此后的整个彩电行业在内部竞争中消耗了太多精力，而忽视了科技创新。“从CRT电视进入到平板电视的时候，中国彩电行业落在了后面，我们看到不管是三星、Sony还是松下，人家拿他们最先进的电视机，占据了我们以后发展的绝大部分市场份额。”
目前，中国乳业的状态类似于上世纪90年代的中国电视机行业，国产品牌占据绝大部分市场份额。不过，技术含量低价格竞争激烈，而各大洋品牌已经不断在中国市场上攻城略地。
“如果不居安思危，我不认为十年之后，我们目前占据的中国乳业市场份额还可以稳固地保持。”
乳品行业内普遍认为，2006年是外资第二次大规模进入中国市场的一年，当年包括达能增资光明，新西兰恒天然集团与三鹿集团的合作，以及英国的Richkeen收购完达山股份，以及2005年蒙牛与丹麦阿拉·福兹的合作，上述合作均集中在奶粉领域。
而在上世纪90年代末，帕玛拉特与卡夫在中国市场折戟沉沙以后，国内乳品生产厂家普遍认为外资在国内没有再次崛起的可能。
“现在，有人不担心老外来竞争，认为他们要重新找奶源，重新建牛圈，这么麻烦。实际上，老外控制不了实际性的企业，他可以控制你的资本嘛。”杨文俊对记者表示。
在8月24日的大会上，杨文俊号召国内企业“走出去”。他以新加坡为例，目前蒙牛已经占据当地常温牛奶市场50％以上的份额。在蒙牛去新加坡市场前，当地市场为澳大利亚和新西兰品牌所把持，这是一次市场洗牌的过程。
杨文俊在演讲的第二部分开始号召与会的奶业企业走到国外去。“很多人觉得我们把价格战搬到国外去了，实际不是这样，我们在国外卖的都是高端产品。当我们刚刚到新加坡的时候，发现那里奶制品品种很少，竞争和国内相比非常平淡。”
这些观点无疑是具有煽动性的。“我希望在座的各位都去，去了之后可以把当地的市场做大，并不存在我抢你，你抢我的事情。最终的结果是中国的牛奶，占据了外国的市场。”
杨文俊时代的蒙牛2.0
熟悉杨文俊的人告诉记者，杨文俊的管理风格较为细腻，更加关注企业制度建设。
杨文俊接手蒙牛后，其市场表现一如既往“强劲”，而在内部，杨文俊也实施资源整合，把蒙牛几大产品的白糖采购、媒介合作、商场甚至品牌形象都统一到一个平台；调整组织架构，先后把部门调整成18个、14个，最终将分管9个部门，采购中心、品牌管理中心等由总裁助理管理；做5年战略规划，与负责人签订责任状等。
杨文俊说：“人性化管理是建立在制度化管理基础上的。”但是，这并不代表其没有人性化的一面，他一如既往地保持着给职工在婚礼当天开车的习惯。
同时，杨文俊在公开场合的标志性造型，始终是打着绿色蒙牛领带，捧着特仑苏，咬着吸管。让蒙牛在东南亚市场纵横捭阖的是“特仑苏”。通过将乳蛋白含量提高0.4％，“特仑苏”已经成为高端液体奶的代名词。而杨文俊解释说，这是从饲料、饲养方式、加工方式等一整套系统的改变，为此，生产成本增加了40％~50％。而这可以让蒙牛摆脱长期以来价格战的困扰。
事实上，在本次年会上，与会者最为关心的话题就是价格。
“中国乳业正在经历三个阵痛，第一个阵痛是奶农的阵痛，有很多关于奶农杀牛、倒奶的报道；第二个阵痛是企业的阵痛，市场不开放，企业与企业之间低价竞争；第三个阵痛是政府的阵痛，有很多政策，但是不管哪个政策，营造一个公平的竞争环境，才是最好的政策。”而上述三者围绕的核心就是价格。
摆脱价格战，蒙牛的应对手段就是不断推出新产品。比如，早餐奶系列，益生菌系列，都是在这一指导思想下进行的开发。
在科技创新方面，杨文俊觉得投入即便不能立竿见影，长期努力终归能获得回报。
杨文俊还对记者透露，至迟明年上半年将在北美或者澳大利亚建立蒙牛海外研发中心。“一定是选乳品生产工艺最发达的地区，因为我们要把握当地的先进技术。”
杨文俊下一步的战略目标显然是锁定在酸奶和奶粉等利润率更加高的产品上。“国外的奶粉，添加100多种微量元素，冷水也能够冲开，我们的工艺原来的确是不如人家啊。”杨文俊一边说，一边晃动者手中的冰冻矿泉水。（赵 奕）
杨文俊
●1988年8月～1998年12月，在内蒙古伊利实业股份有限公司曾任车间主任、生产部部长及液体奶公司总经理
●1996年，参与首次在中国推行利乐包液体奶的生产，从此国内的液体奶生产进入快速发展时期
●1999年，追随牛根生创业
●1999年1月~2006年2月，在内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司担任董事、副总裁
●2006年2月，在内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司担任董事、总裁
“我们可以回忆中国的彩电行业，在起步阶段，遭遇的是日本彩电占据了主导地位的局面。后来我们中国异军突起，打出了很多自己的品牌。在上世纪90年代的彩电领域，中国的民族品牌占据了绝大部分市场份额。”
“如果不居安思危，我不认为十年之后，我们目前占据的中国乳业市场份额还可以稳固地保持。”
而在上世纪90年代末，帕玛拉特与卡夫在中国市场折戟沉沙以后，国内乳品生产厂家普遍认为外资在国内没有再次崛起的可能。
“现在，有人不担心老外来竞争，认为他们要重新找奶源，重新建牛圈，这么麻烦。实际上，老外控制不了实际性的企业，他可以控制你的资本嘛。”杨文俊对记者表示。
杨文俊在演讲的第二部分开始号召与会的奶业企业走到国外去。“很多人觉得我们把价格战搬到国外去了，实际不是这样，我们在国外卖的都是高端产品。当我们刚刚到新加坡的时候，发现那里奶制品品种很少，竞争和国内相比非常平淡。”
杨文俊时代的蒙牛2.0
杨文俊接手蒙牛后，其市场表现一如既往“强劲”，而在内部，杨文俊也实施资源整合，把蒙牛几大产品的白糖采购、媒介合作、商场甚至品牌形象都统一到一个平台；调整组织架构，先后把部门调整成18个、14个，最终将分管9个部门，采购中心、品牌管理中心等由总裁助理管理；做5年战略规划，与负责人签订责任状等。
事实上，在本次年会上，与会者最为关心的话题就是价格。
“中国乳业正在经历三个阵痛，第一个阵痛是奶农的阵痛，有很多关于奶农杀牛、倒奶的报道；第二个阵痛是企业的阵痛，市场不开放，企业与企业之间低价竞争；第三个阵痛是政府的阵痛，有很多政策，但是不管哪个政策，营造一个公平的竞争环境，才是最好的政策。”而上述三者围绕的核心就是价格。
在科技创新方面，杨文俊觉得投入即便不能立竿见影，长期努力终归能获得回报。
杨文俊还对记者透露，至迟明年上半年将在北美或者澳大利亚建立蒙牛海外研发中心。“一定是选乳品生产工艺最发达的地区，因为我们要把握当地的先进技术。”
杨文俊
●1988年8月～1998年12月，在内蒙古伊利实业股份有限公司曾任车间主任、生产部部长及液体奶公司总经理
●1996年，参与首次在中国推行利乐包液体奶的生产，从此国内的液体奶生产进入快速发展时期
●1999年，追随牛根生创业
●2006年2月，在内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司担任董事、总裁