从蒙牛的竞合比附策略看当前的酒业市场品牌竞争
双节来临在即，酒类尤其是白酒市场竞争进入白热化。大城市市场互不相让，中小城市市场硝烟弥漫，乡村市场风起云涌。大小企业之间、新老企业之间、不同区域之间的竞争异常激烈。企业竞争方式与市场销售手段出现畸形，使企业进入了恶性竞争的怪圈之中。 行业内部企业之间
双节来临在即，酒类尤其是白酒市场竞争进入白热化。大城市市场互不相让，中小城市市场硝烟弥漫，乡村市场风起云涌。大小企业之间、新老企业之间、不同区域之间的竞争异常激烈。企业竞争方式与市场销售手段出现畸形，使企业进入了恶性竞争的怪圈之中。
行业内部企业之间的内讧现象非常严重，在各自的利益和旧观念的影响下，企业间的品牌竞争常常偏离正确的轨道。有的使用造谣诽谤等违法手段去中伤对方，有的不惜付出巨大的代价，“舍命”相拼。在你来我往的激烈市场竞争中出现了“煮酒论英雄”等不和谐的音符，出现了“同室操戈相煎何急”等一些不应出现的现象。同行之间，究竟怎样相处，选择什么样的策略，才能在竞争中互惠互利，避免两败俱伤？如何让品牌脱颖而出代替石沉大海，让光芒四射代替星光暗淡……让我们先读下面的《蒙牛怎样飞了起来》的故事吧。
1999年，当蒙牛在市场起步的时候，伊利的市场规模为12个亿；三元称霸北京；光明领衔上海……成立之初的蒙牛销售额仅为0.44亿元，在全国排名第1116位。1999年的蒙牛，注册资本只有100万元。一个名不见经传的小小的蒙牛凭什么参与市场竞争，与强大的伊利等竞争对手抗衡？如果蒙牛对伊利说：“我是新来的，让我先卖吧。” “你停下来歇会儿，让我先发展吧。”这是不可能的！难道竞争对手会无视她的存在，任她自由成长吗？没有哪个强大的领先品牌善良到为对手让路。倒不如变竞争关系为竞合关系，竞合比附策略成为蒙牛这样的小企业快速安全起步唯一的也是最聪明的选择。牛根生一开始就把自己与伊利联系在了一起。如蒙牛的第一块广告牌“做内蒙古第二品牌”，几个大字下还写着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在产品包装上又打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的口号……蒙牛利用伊利的知名度，巧妙地攀龙附凤，一举提高了品牌的知名度。而且，蒙牛这种“谦逊的态度”，获得了各方赞誉的口碑。
接下来，蒙牛又启动了更大的形象工程。还是利用比附策略，从2000年9月起，蒙牛投放了300多幅灯箱广告，正面的主题为“为内蒙古喝彩”：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为“我们共同的品牌:中国乳都呼和浩特”。蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业放在一起，提出了共建中国乳都的倡议。若论资排辈，当时的蒙牛根本不足以和上述知名品牌相提并论，然而此横幅一出，消费者却顺理成章把蒙牛和它们摆在了一起。而“建设中国乳都”、“为内蒙古喝彩”等宽广视野和博大胸怀，更加深了人们对蒙牛的好感。此后蒙牛一路狂奔，来自大草原的品牌定位根深蒂固地植入了消费者心里。到2002年，蒙牛销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续3年创造中国乳业“第一速度”。
同年，牛根生与 摩根士丹利、英联和鼎晖等几家国际投行频繁接触，并于6月份签订了投资协议。
为了带领蒙牛登陆资本市场，摩根士丹利对蒙牛进行了复杂的股权结构改造，经过摩根士丹利的精巧方案设计，2004年6月，“蒙牛乳业”在香港挂牌上市。2005年，蒙牛在液态奶市场的市场份额已经升至25.4%，稳居全国第一。
6年间蒙牛惊人的成长速度，为世人演绎了一段惊世骇俗的乳业腾飞传奇。“蒙牛怎样飞了起来”的故事，至少对当前的酒类市场如何竞争，有如下的启示：
一方面，竞争离不开合作。竞争是两个或两个以上的个人或群体，在某项活动中力争胜过对方的行为。也就是双方争夺一个目标，而且只有一方能得胜，有一方失败。合作是两个或两个以上的个人或群体，为实现共同目标在某项活动中联合协作的行为。双方有一致的目标，而且双方共享结果。参与合作的企业将比那些独行侠式的企业占有更大 的优势。
众所周知，企业创新的能力将不仅会受到自身技术和资本的限制，还会更多地受到企业与外界开展合作能力的限制。聪明的人不但要积极与伙伴合作，也要勇于与竞争对手合作并从中获益。
另一方面，合作可以避免破坏性竞争。当前，人类已经进入信息时代，人们每日被成千上万来自外界的信息所阻挠、围困，大家应接不暇。各种消息、资料、广告、新闻铺天盖地，一股脑儿地来到消费者的面前，消费者所到之处无不被广告侵袭，可以说信息已经充斥了整个世界。数据表明，在美国，平均每年要出版三万种新书，也就是说，一个人即使不吃不喝，24小时阅读这些新书，需要17年才能读完美国一年所出版的新书。在英国，一个18岁的青年已经接触过14万个电视广告；在瑞典，消费者平均每天受到3000个广告的冲击；美国家庭的电视遥控器，通常每5分钟就转台1次，高收入家庭每2分钟就转台1次；中国的电视频道共达2375个，电视广告收入高达268亿元……特别是在这样 的信息化社会中，由于灵活而虚拟的连接，企业间的关系不再是互不相容的产品竞争，而是要信息共享，谋求共同进步。于是企业就必须转变竞争观念，破坏性的竞争往往引起价格大战和信息的垄断，企业利润迅速降低，虽然这样做可以在短期内达到一定的打击对手的效果，但同时打击了雇员的士气，破坏了企业的基础，使企业难以重振雄风。在这种残酷的竞争中没有赢家。要彻底扭转被动局面，必须逃脱愈演愈烈的降价和信息不对称漩涡，企业不应当仅仅看到本行业内与自己有直接竞争关系的产品，仅仅关心如何销售更多的产品，而应当站得更高，学会合作，与交易伙伴相互协作，共同学习，以降低成本，提高品质，维持利润。蒙牛的广告语中包含了对方的产品品牌。这样双方都能扬名获利。蒙牛聪明地认识到：对于要迅速创名牌、打响知名度的蒙牛来说，在创业初期使用竞合比附策略是再适宜不过的了，乳品行业当时的老大伊利便成为了蒙牛向上攀登的梯子。另外，蒙牛竞合比附策略还在某种程度上保护了自己：如果兴发和伊利联手干掉蒙牛，简直易如反掌，但蒙牛却在为伊利和兴发免费做广告。而且蒙牛还有一句口号：提倡全民喝奶，你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。这个行业做大了，大家都有饭吃。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？就是在这样温情脉脉的市场环境下，蒙牛不断成长、壮大，今天终于成为一头名副其实雄壮有力的猛牛！
行业内部企业之间的内讧现象非常严重，在各自的利益和旧观念的影响下，企业间的品牌竞争常常偏离正确的轨道。有的使用造谣诽谤等违法手段去中伤对方，有的不惜付出巨大的代价，“舍命”相拼。在你来我往的激烈市场竞争中出现了“煮酒论英雄”等不和谐的音符，出现了“同室操戈相煎何急”等一些不应出现的现象。同行之间，究竟怎样相处，选择什么样的策略，才能在竞争中互惠互利，避免两败俱伤？如何让品牌脱颖而出代替石沉大海，让光芒四射代替星光暗淡……让我们先读下面的《蒙牛怎样飞了起来》的故事吧。
1999年，当蒙牛在市场起步的时候，伊利的市场规模为12个亿；三元称霸北京；光明领衔上海……成立之初的蒙牛销售额仅为0.44亿元，在全国排名第1116位。1999年的蒙牛，注册资本只有100万元。一个名不见经传的小小的蒙牛凭什么参与市场竞争，与强大的伊利等竞争对手抗衡？如果蒙牛对伊利说：“我是新来的，让我先卖吧。” “你停下来歇会儿，让我先发展吧。”这是不可能的！难道竞争对手会无视她的存在，任她自由成长吗？没有哪个强大的领先品牌善良到为对手让路。倒不如变竞争关系为竞合关系，竞合比附策略成为蒙牛这样的小企业快速安全起步唯一的也是最聪明的选择。牛根生一开始就把自己与伊利联系在了一起。如蒙牛的第一块广告牌“做内蒙古第二品牌”，几个大字下还写着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在产品包装上又打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的口号……蒙牛利用伊利的知名度，巧妙地攀龙附凤，一举提高了品牌的知名度。而且，蒙牛这种“谦逊的态度”，获得了各方赞誉的口碑。
接下来，蒙牛又启动了更大的形象工程。还是利用比附策略，从2000年9月起，蒙牛投放了300多幅灯箱广告，正面的主题为“为内蒙古喝彩”：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为“我们共同的品牌:中国乳都呼和浩特”。蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业放在一起，提出了共建中国乳都的倡议。若论资排辈，当时的蒙牛根本不足以和上述知名品牌相提并论，然而此横幅一出，消费者却顺理成章把蒙牛和它们摆在了一起。而“建设中国乳都”、“为内蒙古喝彩”等宽广视野和博大胸怀，更加深了人们对蒙牛的好感。此后蒙牛一路狂奔，来自大草原的品牌定位根深蒂固地植入了消费者心里。到2002年，蒙牛销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续3年创造中国乳业“第一速度”。
同年，牛根生与 摩根士丹利、英联和鼎晖等几家国际投行频繁接触，并于6月份签订了投资协议。
为了带领蒙牛登陆资本市场，摩根士丹利对蒙牛进行了复杂的股权结构改造，经过摩根士丹利的精巧方案设计，2004年6月，“蒙牛乳业”在香港挂牌上市。2005年，蒙牛在液态奶市场的市场份额已经升至25.4%，稳居全国第一。
6年间蒙牛惊人的成长速度，为世人演绎了一段惊世骇俗的乳业腾飞传奇。“蒙牛怎样飞了起来”的故事，至少对当前的酒类市场如何竞争，有如下的启示：
一方面，竞争离不开合作。竞争是两个或两个以上的个人或群体，在某项活动中力争胜过对方的行为。也就是双方争夺一个目标，而且只有一方能得胜，有一方失败。合作是两个或两个以上的个人或群体，为实现共同目标在某项活动中联合协作的行为。双方有一致的目标，而且双方共享结果。参与合作的企业将比那些独行侠式的企业占有更大 的优势。
众所周知，企业创新的能力将不仅会受到自身技术和资本的限制，还会更多地受到企业与外界开展合作能力的限制。聪明的人不但要积极与伙伴合作，也要勇于与竞争对手合作并从中获益。
另一方面，合作可以避免破坏性竞争。当前，人类已经进入信息时代，人们每日被成千上万来自外界的信息所阻挠、围困，大家应接不暇。各种消息、资料、广告、新闻铺天盖地，一股脑儿地来到消费者的面前，消费者所到之处无不被广告侵袭，可以说信息已经充斥了整个世界。数据表明，在美国，平均每年要出版三万种新书，也就是说，一个人即使不吃不喝，24小时阅读这些新书，需要17年才能读完美国一年所出版的新书。在英国，一个18岁的青年已经接触过14万个电视广告；在瑞典，消费者平均每天受到3000个广告的冲击；美国家庭的电视遥控器，通常每5分钟就转台1次，高收入家庭每2分钟就转台1次；中国的电视频道共达2375个，电视广告收入高达268亿元……特别是在这样 的信息化社会中，由于灵活而虚拟的连接，企业间的关系不再是互不相容的产品竞争，而是要信息共享，谋求共同进步。于是企业就必须转变竞争观念，破坏性的竞争往往引起价格大战和信息的垄断，企业利润迅速降低，虽然这样做可以在短期内达到一定的打击对手的效果，但同时打击了雇员的士气，破坏了企业的基础，使企业难以重振雄风。在这种残酷的竞争中没有赢家。要彻底扭转被动局面，必须逃脱愈演愈烈的降价和信息不对称漩涡，企业不应当仅仅看到本行业内与自己有直接竞争关系的产品，仅仅关心如何销售更多的产品，而应当站得更高，学会合作，与交易伙伴相互协作，共同学习，以降低成本，提高品质，维持利润。蒙牛的广告语中包含了对方的产品品牌。这样双方都能扬名获利。蒙牛聪明地认识到：对于要迅速创名牌、打响知名度的蒙牛来说，在创业初期使用竞合比附策略是再适宜不过的了，乳品行业当时的老大伊利便成为了蒙牛向上攀登的梯子。另外，蒙牛竞合比附策略还在某种程度上保护了自己：如果兴发和伊利联手干掉蒙牛，简直易如反掌，但蒙牛却在为伊利和兴发免费做广告。而且蒙牛还有一句口号：提倡全民喝奶，你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。这个行业做大了，大家都有饭吃。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？就是在这样温情脉脉的市场环境下，蒙牛不断成长、壮大，今天终于成为一头名副其实雄壮有力的猛牛！