企业的“养虎”之道
前几天，王经理给我发来邮件，说他负责的太原东市场是J啤酒公司山西省内的样板市场，销量和利润连续两年零四个月都是公司第一。随着原辅材料的涨价和市场竞争的加剧，公司调整了营销战略，要求对近距离市场无论是销量还是利润都要在07年的基础上提升40%。 伴随着公司产
前几天，王经理给我发来邮件，说他负责的太原东市场是J啤酒公司山西省内的样板市场，销量和利润连续两年零四个月都是公司第一。随着原辅材料的涨价和市场竞争的加剧，公司调整了营销战略，要求对近距离市场无论是销量还是利润都要在07年的基础上提升40%。
伴随着公司产品的升级，很多新产品都调高了市场价位，原来太原东市场一直是老李独家经销J啤酒产品，对渠道的控制力非常强，销量非常大，但是近两年呈下降趋势，对公司的新产品，老李一直报怨公司价位太高，并在公司多次的劝说下仍坚持不进货，对此，王经理也是无可奈何。
月初王经理再次拜访老李时，该经销商提出公司支持力度太小，新品价位太高，自己还有白酒、方便面等其他生意，现在精力忙不过来。坚决推辞上新品，给王经理的工作造成很大被动。迫于公司的任务压力，王经理请示总公司，决定在该区域发展新的经销商，公司原则上也同意了王经理的做法。
上周经过业务人员的努力，公司在太原东找到了新的经销商，但是令王经理意想不到的是老李坚决反对，并声称，如果在太原东发展新的经销商，那么他就要求退保证金，并转做Q啤。
此时的王经理非常困惑，这在河南、安徽等省司空见惯的多家经销制，在这边为什么就那么难呢?假如老李转做Q啤，对自身企业的影响将是不可估量的。
酒类营销中，只要是操作根据地市场，则必然面临着“一山养多虎”局面，养好了可以“猛虎下山、虎虎生威”，迅速地抢占竞争对手的市场份额，养不好则会出现在同一区域“多虎争斗、自相残杀”的恶果，这是公司所不愿看到的，那么，酒类企业应如何实施多家经销制呢？
同一区域
多家经销的根源
1.原有经销商缺乏激情与思路。
很多的酒类经销商出身贫寒，文化层次相对较低，思想保守，不敢冒风险。刚创业时激情四射，市场做到一定程度后，一旦赚到一部分钱就开始满足。
由于他们习惯于流通的批发销售，面对新一轮的终端竞争，这轮经销商原有的思路全部失灵，面对企业的新市场运作，他们选择了逃避。而这样做的结果只能使市场份额越做越小，企业为了竞争需要，必然要再选择新的经销商来填补缺失的市场销量，这样做有可以让他们之间产生竞争，达到激活斗志、激活市场的目的。
2.独家经销风险性较大。
上述老李的行为就让Ｊ啤酒企业十分尴尬与棘手。独家经销虽然在刚启动市场时能防止内部窜货，让经销商安心经销自己的产品。但是“孩大不由娘”，随着经销商实力的不断增强，规模的扩大，他们跟企业的关系就会发生很大的逆转。
他们不停地要促销，要降价。企业只能被动地应付，在渠道建设上企业的话语权在逐步减弱。如果企业手段强硬，经销商则会转做其他企业的产品，这样的结果会造成某一区域厂家市场的全盘崩溃。区域独家经销对于厂家来说，风险确实太大。
3.营销人员的任务压力。
营销人员为了完成公司每月增长的任务，压力面前，面对已没有空白区域的市场，他们只有选择寻找新的代理商。
成功“养虎”策略
在原有经销商的市场上开发新的经销商，势必造成原有经销商的抵制，他们必然会认为是在分割他们的蛋糕，处理不好则会使市场陷入瘫痪，一定注意策略、把握火候。
1.对市场开发要进行SWOT分析。
对于一个老市场，在开发经销商时一定要进行全面分析，开发后能给企业带来哪些变化，中间有多大阻力，如何规避老经销商带来的风险与阻力等。
2.确保原有经销商的利益，让其能够看得见、摸得着。
结识新朋，不忘旧友，企业必须在不影响原有经销商利益的前提下开发新的经销商，以此来取得原有经销商的支持。具体可按照如下操作模式：
★在经销商相对薄弱和偏远的乡镇市场设置特约分销商，从企业直接提货。前期，企业可以适当追加费用给原有经销商同样的返利，同时又给特约分销商留出足够的费用，这样既发展了特约分销商，又节省原有经销商的运费和人力，另外利用特约分销商的网络和激情，则可以把市场做细。
待时机成熟后，企业可适当再划给特约分销商一个乡镇，借此弱化经销商的影响力，一旦一个县城有四五个特约分销商，那么，原有经销商再要挟企业，企业就会直接把特约分销商直接发展成经销商，给以重点地扶持与支持。
★杯酒释兵权。对于相对较好的特约分销商，采取企业直接管理，给经销商以适当的返利形式，实施分区域销售，把市场做精、做细。
★分产品运作。对于原有经销商不愿卖的产品，企业可以在征得经销商同意的前提下，让新的经销商（或特约分析分销商）来做，在利益分配上给原有经销商以适当的利润，对于刚启动的新品，企业给予重点地运作与支持。这样，经销商的区域没有缩小，同时效益又会增加，就会变反对为支持。
3.分渠道运作。
对于习惯于做传统的大流通经销商，他们害怕终端酒店赊账，同时对于收瓶，零售送货的配送跟不上等也极为恼火，他们拒绝与终端打交道。企业可以在沟通的前提下，发展走餐饮酒店的经销商，必要时给原有经销商以适当的提成，这样就可以避免在渠道上的冲突。
4.均衡营销。
对于新的经销商，企业要在政策、服务上给予重点支持、培养，帮助他们把终端网络尽快地建立起来，促成他们在较短的时间内快速成长，在规模、网络上能够与原有经销商抗衡，这样，企业的经营风险就会大大降低，也摆脱了经销商“一家独大”的困扰。
5.制度营销。
两个或两个以上的经销商共同做市场，一定要制订游戏规则。一旦二个以上的经销商发展到一定规模后，无论是对产品、渠道的争夺，还是对促销的要求上都不相上下，稍有不慎则会出现串货。
鲶鱼效应的直接结果就是在竞争中发展，让经销商在压力面前成长，共同把市场做大。
伴随着公司产品的升级，很多新产品都调高了市场价位，原来太原东市场一直是老李独家经销J啤酒产品，对渠道的控制力非常强，销量非常大，但是近两年呈下降趋势，对公司的新产品，老李一直报怨公司价位太高，并在公司多次的劝说下仍坚持不进货，对此，王经理也是无可奈何。
月初王经理再次拜访老李时，该经销商提出公司支持力度太小，新品价位太高，自己还有白酒、方便面等其他生意，现在精力忙不过来。坚决推辞上新品，给王经理的工作造成很大被动。迫于公司的任务压力，王经理请示总公司，决定在该区域发展新的经销商，公司原则上也同意了王经理的做法。
上周经过业务人员的努力，公司在太原东找到了新的经销商，但是令王经理意想不到的是老李坚决反对，并声称，如果在太原东发展新的经销商，那么他就要求退保证金，并转做Q啤。
此时的王经理非常困惑，这在河南、安徽等省司空见惯的多家经销制，在这边为什么就那么难呢?假如老李转做Q啤，对自身企业的影响将是不可估量的。
酒类营销中，只要是操作根据地市场，则必然面临着“一山养多虎”局面，养好了可以“猛虎下山、虎虎生威”，迅速地抢占竞争对手的市场份额，养不好则会出现在同一区域“多虎争斗、自相残杀”的恶果，这是公司所不愿看到的，那么，酒类企业应如何实施多家经销制呢？
同一区域
多家经销的根源
1.原有经销商缺乏激情与思路。
很多的酒类经销商出身贫寒，文化层次相对较低，思想保守，不敢冒风险。刚创业时激情四射，市场做到一定程度后，一旦赚到一部分钱就开始满足。
由于他们习惯于流通的批发销售，面对新一轮的终端竞争，这轮经销商原有的思路全部失灵，面对企业的新市场运作，他们选择了逃避。而这样做的结果只能使市场份额越做越小，企业为了竞争需要，必然要再选择新的经销商来填补缺失的市场销量，这样做有可以让他们之间产生竞争，达到激活斗志、激活市场的目的。
2.独家经销风险性较大。
上述老李的行为就让Ｊ啤酒企业十分尴尬与棘手。独家经销虽然在刚启动市场时能防止内部窜货，让经销商安心经销自己的产品。但是“孩大不由娘”，随着经销商实力的不断增强，规模的扩大，他们跟企业的关系就会发生很大的逆转。
他们不停地要促销，要降价。企业只能被动地应付，在渠道建设上企业的话语权在逐步减弱。如果企业手段强硬，经销商则会转做其他企业的产品，这样的结果会造成某一区域厂家市场的全盘崩溃。区域独家经销对于厂家来说，风险确实太大。
3.营销人员的任务压力。
营销人员为了完成公司每月增长的任务，压力面前，面对已没有空白区域的市场，他们只有选择寻找新的代理商。
成功“养虎”策略
在原有经销商的市场上开发新的经销商，势必造成原有经销商的抵制，他们必然会认为是在分割他们的蛋糕，处理不好则会使市场陷入瘫痪，一定注意策略、把握火候。
1.对市场开发要进行SWOT分析。
对于一个老市场，在开发经销商时一定要进行全面分析，开发后能给企业带来哪些变化，中间有多大阻力，如何规避老经销商带来的风险与阻力等。
2.确保原有经销商的利益，让其能够看得见、摸得着。
结识新朋，不忘旧友，企业必须在不影响原有经销商利益的前提下开发新的经销商，以此来取得原有经销商的支持。具体可按照如下操作模式：
★在经销商相对薄弱和偏远的乡镇市场设置特约分销商，从企业直接提货。前期，企业可以适当追加费用给原有经销商同样的返利，同时又给特约分销商留出足够的费用，这样既发展了特约分销商，又节省原有经销商的运费和人力，另外利用特约分销商的网络和激情，则可以把市场做细。
待时机成熟后，企业可适当再划给特约分销商一个乡镇，借此弱化经销商的影响力，一旦一个县城有四五个特约分销商，那么，原有经销商再要挟企业，企业就会直接把特约分销商直接发展成经销商，给以重点地扶持与支持。
★杯酒释兵权。对于相对较好的特约分销商，采取企业直接管理，给经销商以适当的返利形式，实施分区域销售，把市场做精、做细。
★分产品运作。对于原有经销商不愿卖的产品，企业可以在征得经销商同意的前提下，让新的经销商（或特约分析分销商）来做，在利益分配上给原有经销商以适当的利润，对于刚启动的新品，企业给予重点地运作与支持。这样，经销商的区域没有缩小，同时效益又会增加，就会变反对为支持。
3.分渠道运作。
对于习惯于做传统的大流通经销商，他们害怕终端酒店赊账，同时对于收瓶，零售送货的配送跟不上等也极为恼火，他们拒绝与终端打交道。企业可以在沟通的前提下，发展走餐饮酒店的经销商，必要时给原有经销商以适当的提成，这样就可以避免在渠道上的冲突。
4.均衡营销。
对于新的经销商，企业要在政策、服务上给予重点支持、培养，帮助他们把终端网络尽快地建立起来，促成他们在较短的时间内快速成长，在规模、网络上能够与原有经销商抗衡，这样，企业的经营风险就会大大降低，也摆脱了经销商“一家独大”的困扰。
5.制度营销。
两个或两个以上的经销商共同做市场，一定要制订游戏规则。一旦二个以上的经销商发展到一定规模后，无论是对产品、渠道的争夺，还是对促销的要求上都不相上下，稍有不慎则会出现串货。
鲶鱼效应的直接结果就是在竞争中发展，让经销商在压力面前成长，共同把市场做大。