企与商：“婆媳”融洽家业旺

经销商需要厂家做什么？这其实是一个再简单不过的话题，作为经销商，其职责是要把产品铺到各类渠道，做好售后服务、客情维护等工作，但作为厂家要做些什么呢？是简单地帮助客户把产品分销出去吗？是仅仅提供返利、促销就可以吗？显然不是。
    　其实，不同发展阶段的经销商，其内在需求是不同的。换句话说，处在不同发展阶段的经销商，其对于厂家的要求和期望是不同的。这好比沙漠里行走的一个人，他此时需要的是救命的水，可你却给了他馒头。作为高明的厂方人员，一定要能够洞察经销商的需求，对症下药。
    　经销商按照其发展阶段，可以分为起步阶段、快速发展阶段、成熟阶段。根据不同的发展阶段，厂家应该给予其不同内容的帮助和支持。

起步阶段，需要贴身陪护
    　起步阶段的经销商，首先缺少的是资金，作为厂家，能够通过房产、车辆等动产或者不动产的抵押，提供一定的信贷，从而让经销商能够放开手脚去做，这是最好的激励措施。这样的结果会换来经销商的知恩图报，而更加卖力地去做好产品，做强、做大市场。
    　其次，处在起步阶段的经销商，其经验往往是不足的。因此，他也需要厂家能够提供一揽子市场支持，尤其是人员的贴身帮扶。当然，也包括厂家对经销商及其人员的定期培训，比如，经营观念的培训、营销理念的培训、市场运作技能培训、管理培训等。通过厂家的教练式工作，发扬厂家人员的传帮带精神，能够快速地让经销商掌握操作市场的必要技能，从而能够早一天成熟起来。
    　再次，经销商需要厂家的鼓励。起步阶段的经销商，往往初入市场，心理较为脆弱，需要厂家不间断地激励，从而一直让经销商能够保持昂扬的斗志。这个鼓励，包括厂家对其市场操作的肯定，对其一点点进步的及时表扬，对其通过努力获得的业绩的物质（比如返利）、精神（提供培训机会、旅游）等方面的奖励，也包括对其偏离企业方向、目标等的善意提醒等等。
    　最后，厂家对于经销商还要大胆放权，勇于让经销商操作，鼓励其去创新性地运作市场，允许他们犯原则外的错误（窜货、低价销售属于原则内的错误），因为他们处在初始阶段，对于市场操作一片空白，往往更有创见性，更容易总结、提炼新的运作模式。
    　案例：某厂家培育一个刚起步的经销商，除了帮其协调配送车辆，加快资金周转，避开其资金不足缺陷外，还派一个精干而经验丰富的销售人员贴身指导，根据销售季节转换，总结出一年要在不同的时间段召开三次订货会，总结出“两差、两高”的营销策略模式，即“产品差异化、促销差异化、高价位、高促销”，取得了较好的市场效果，该经销商在短短三年内，就成为该厂家东部地区最大的经销商。

发展阶段，需要公司化管理
    　应该说，大部分经销商都处在发展阶段，这个阶段的经销商发展快，但问题也最多。因此，作为厂家，在经销商销售产品过程中，要想不让其走样，就需要厂家不断地给予指导教育，不断纠偏，在满足其对于厂家需要的同时，能够达到厂商双方共同的目的。
    　首先，处在发展阶段的经销商，由于业务、人员快速膨胀，因此，它们此时最需要的是能够真正实现公司化运营，达到市场提升与内部管理提升相协调、匹配的效果。从这个角度来说，作为厂家人员就应该协助经销商“建章立制”，建立和健全相关的管理制度，比如人员招聘制度、人员管理制度、作业流程和标准、客户管理、库存管理、物流管理等等制度，通过依“法”办事，经销商才能步入规范化、制度化、流程化的管理轨道。
    　其次，既然是快速发展阶段，就少不了要大量开发空白市场和网点，就需要厂家派出人员，通过对空白市场及网点进行开发规划，协助经销商去开发下游客户，这不仅是帮助经销商，也是为了更好地掌控下游渠道，进而掌控整个市场。因此，协助经销商开发市场，不断地提高市场的覆盖率、占有率，对于发展阶段的经销商，尤其重要。
    　再次，处在快速发展阶段的经销商，还需要营销支持，不仅包括营销政策，对于各级渠道的促销支持、人员支持、理货支持等，而且，还包括教练支持也要跟得上，即要通过教练模式，帮助经销商打造一支能打硬仗的销售团队，这就需要通过以会代训、教练式培训、集训等，来给予经销商全方位的支持。
    　最后，作为厂家，还要对处在这个阶段的经销商给予咨询式、顾问式服务，要能够扮演经销商经济顾问，通过研判未来产品、市场走势，引导经销商及时做出转型或者调整，提供策略性的指导及帮助，从而建立厂商一体化的发展新模式。
    　案例：某厂家的销售经理，针对客户一直销售中低端产品的现状，通过家电行业未来个性化、高档化趋势的分析，给其建议调整产品结构，重点推广高档产品，与公司保持步调一致。
    　然后，该销售经理开始对该经销商及其人员进行高端产品推广技能的培训，手把手地教给他们销售高价产品的方法与技巧，同时，在销售过程当中，还随时随地接受经销商及其人员的销售咨询，现场解答他们推销过程中的各种疑问等等，经过厂家销售经理如此认真的帮扶，该经销商很快就将产品结构调整到位，盈利水平也有了大幅度的提升。

成熟阶段，需要精耕细作
    　成熟的经销商，是很多厂家追逐的对象，他们有雄厚的实力，健全的网络，作为厂家，借助他们强大的运营力量，往往能够迅速将产品铺开，达到借渠浇水、事半功倍的效果。
    　成熟阶段的经销商优势很明显，但对于厂家的帮扶要求难度也很大。首先，要在不违反整体经销商利益、厂家利益的前提下，给其提供最大限度的市场增长空间。比如，新产品的区域或者跨区域独家代理，给其更大的市场销售范围，通过给予其一定的“跑马圈地”权力，保持其在一定产品范围、渠道范围、地域范围的相对垄断性。
    　其次，作为厂家，还要对经销商开展深度协销、分销，帮助经销商对市场进行通路精耕，对市场、对渠道、对消费者进行高密度的渗透。比如，帮助经销商开发新市场，消灭空白网点，在渠道终端对顾客进行一对一沟通等，从而做精、做细市场。
    　再次，成熟阶段的经销商，由于市场较为成熟，收益较为稳定，因此，这个时候的经销商，更希望厂家去做一个好的裁判，好的市场秩序维护者。他们最担心由于厂家的管理不力，而出现市场秩序大乱的情况，让自己多年的心血毁于一旦。
    　最后，成熟期的经销商，还希望厂家有一个稳定的政策，从经销的产品、价格的保持、帮扶的力度等，都有一个相对稳定的支持，而不是朝令夕改，让经销商摸不着北。
    　案例：湖北格力电器，在市场做得相对成熟，而市场管理难度加大，经销商违规现象频繁时，由厂家出面，厂商共同出资，组建市场联销体，即成立格力电器销售公司，统一产品调配，统一售价，规范渠道模式，打造真正的厂商一体化，运营后，厂商利益得到了保证，市场得到了健康、快速的发展，成为了行业的标兵和学习仿效的对象。
    　总之，厂家不论做什么，都一定要扎根于市场，契合于经销商，作为厂家只有根据经销商的发展阶段，探寻其内在需求，合理搭配资源，才能真正地与经销商一道，在与竞争对手的角逐中，让自己立于不败之地。

【编辑点评】
    　习惯上，行业内把厂商关系形象比喻成夫妻关系，说什么厂商之间要相互信任、相互负责、共同发展。然而，本质上由利益建立起来的“关系”，如果无利可图，关系也必将土崩瓦解。其实，厂商之间更像中国的“婆媳”关系，有利益关系，但是更需要双方进行思想上的融合。毕竟，“厂”和“商”之间有许多意识形态、发展趋势、客观分析等方面的不同，甚至“代沟”。
    　企业就需要根据不同经销商的不同发展阶段的不同需要，制定相关的政策。那些整天叫嚣要细分市场的企业来说，你的经销商，你细分了吗？