企业跨入新业务的“方法论”

　　浙江有一家专门生产传统彩电配套组件的加工企业，由于彩电业利润总体滑坡，使得企业的生存受到影响；加之近几年等离子彩电的兴起，传统彩电更是受到挑战。由于企业是属于整个产业链中的一环，缺乏自身的主动权，所以深受其累，企业决策者一直想转换行业，但是究竟该进入哪个行业，如何进入才不至于失败？这些战略选择成了困扰企业发展的一个大问题。
    　事实上，这不仅仅是这一个企业的矛盾，而是企业的共性所在：不仅仅是面临利润滑坡的被迫转型，还是在行业发展的鼎盛期，跨领域跨行业扩张的冲动始终伴随着企业的一生。
    　可以理解，企业的目的就是追逐利润。虽然我们一再强调强化企业核心能力、固守本业，但是新业务却始终对企业具有高度的诱惑力，这种冲动一方面源自继续强化主业的防守策略，更多来自于新业务利润的诱惑以及股东或利益相关者的压力，比如好孩子虽然在童车制造领域已达到了全球范围内的“隐形冠军”，但宋郑还是要选择“冒险”挺进零售业，因为这样可以为未来的上市“谋得”更好的“市盈率”。
    　据Michael Collins对1989年到2004年之间，60多家美国零售业公司300个相关多元化扩张的案例进行调查，统计结果发现，只有29%的新业务获得了“赢利性增长”，如果对扩张成功的指标加以严格限定，采取“积累赌注”（即不仅满足净现值为正，同时实现收入与利润的增长超过5%）的指标衡量，那么这个比例将进一步下降到15%。
    　云南一家大型工业品企业，准备进入核桃油和核桃粉生产领域，该领域在国内尚属空白。企业之所以做出这个重大的决策，其依据由于核桃油有降低血脂、提高人体大脑发育等独特优势，据此他们做了“可行性分析报告”。
    　于是，企业很快投资4000多万元启动了这个项目，生产的过程很顺利，一年后，产品正式生产出来，并运用销售过工业品的营销团队来销售核桃油产品。半年下来，除了有意识地销售了几十瓶核桃油和部分核桃粉外，大部分产品在仓库积压，新公司流动资金遭遇瓶颈。万般无奈，企业想与金龙鱼合作OEM也未能成功，陷入了空前的困境。

选择新业务的“测距指标”
    　要降低扩张中的风险，首先就要衡量新业务与企业的匹配程度。这个道理很浅显，行业跨度越大，对管理、技术等要求就越高，组织的学习成本就越大，成功的可能性就越小。结合国外研究结果，我们发现有五个指标在企业拓展新业务时极具代表意义，我们将之称为“测距指标”。
　　距离指标：判断你选择的新业务与自己的核心业务是不是太“遥远”，这种比较要素包括二者的资源基础、成本结构、目标客户和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片资源比较少，价格昂贵，对于客户而言无疑增加了其转换成本，所以选择这个时期进入的企业在短时间都无法赢利。相反，如果顾客承担的转换成本很小，则企业成功的概率将显著提高，这也是一些跟随型企业为什么大获成功的一个原因（先驱者已经降低了消费者的转换成本）。
    　案例中的企业，在选择核桃油项目的时候仅仅一厢情愿地看到核桃油的优点，而没有想到工业品企业和消费品企业本质的不同，这自然会给新项目带来很高的困难。
    　利润池指标：要看你选择的新业务利润池是不是足够大，行业利润率多高？总量是多少？目前的厂家合计做到了没有？为什么没有做到？所进入的行业，平均利润率越高越好，这意味着你可能的利润率和利润空间也越大，在陷入价格战的境地中不至于大伤元气。
    　假设核桃油市场真的是一个等待开发的蓝海市场，小包装食用油行业的老大“金龙鱼”为什么一直没有进入核桃油市场？而核桃粉更不用说了，试想一下，5元钱就能买到500克的核桃粉，它的营养价值和智力功能又有多少可信度？
    　竞争者指标：该行业的竞争对手情况如何？如果他们做的都不太好，你需要了解其中的原因。因为竞争者最能反映出该行业的特点，结合公司的核心能力，可以更加清晰地判断企业所处的位置，明确要在该行业获取竞争优势所必须的资源。
    　退出成本指标：进入某个领域需要代价，同样，从该领域退出也需要代价，如果退出成本高昂往往导致企业深陷泥潭而无法自拔，因此退出机制是在企业进入当初就应该设想好的。
    　潜力指标：某些行业市场仿佛已走到尽头，但是如果仔细研究就会发现还有潜力可挖，比如CRT显像管，通过技术改造开发短颈彩电，完全可以弥补产品生命周期和利润下滑的缺陷。
    　比较一些企业扩张失败的案例。将测距指标体系纳入发现，有超过40%的企业是在不满足“测距指标”中任何一条的前提下，盲目进入并最终失败的；比如在前文案例中的企业，自己的核心业务和核桃粉（油）业务的距离过于遥远，并且两者之间没有共同的消费者立基市场。同样的道理，其他的指标也大多显示红灯，企业遭遇扩张的失败自然无法避免。
    　那么，如何才能找到“潜在的”最佳业务呢？

寻找路径
    　我们认为，企业在扩张中搜寻“最佳业务”的时候，可以通过寻找新机会，包括新的地理市场、新的产品和服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式来实现再次增长的梦想。但是在这些新机会中，与核心业务的相关性是最重要的。
    　当新业务与核心业务只有一步之遥的时候，成功的概率是42%；当距离拉大到二步的时候，成功率下降到23%；如果距离拉大到三步，那么只有18%的概率可以成功了。衡量新业务与核心业务之间距离的尺度有三个，成本结构是否相同，客户基础是否可利用，企业原有核心能力是否可利用，是最主要的三项指标。
    　有家女装的零售商想通过市场细分来实现转型。通过调研发现特种型号的服装利润丰厚，于是企业决定进入这个专门满足肥胖女士“加大码”的女装市场。因为过于强调时间和速度，没有对消费心理准确把握，开业后利润不增反降。通过观察，该企业发现另外一家同样定位的女装零售店，他们的重心不是在于提供特种服装，而是放在如何使肥胖女性看起来更苗条，怎样为肥胖女性提供更时尚的面料、设计和饰品方面，大大满足了这部分消费者的需求。
    　于是，该企业调整了自己的宣传重点，将广告重心放在打动消费者内心需求上，以“还女性婀娜姿态”为目标组织产品，不仅吸引了肥胖女性，并且顺利延伸到了孕装老年装领域，获得了极大成功。

注意原则
    　1.仅有资金的支持是不够的
    　企业在培养新增长点时，并不是仅仅有资金的投入就可以了。产供销、管理制度、企业文化等等规则都得进一步融合，企业内部的各种资源需重新配置，运营模式也得从头进行摸索。如济南轻骑收购海南制药厂，派出的管理团队根本不懂医药行业的运行规则，导致不能进行科学的决策，也不敢决策。
    　2.核心能力不易复制的企业不宜扩张
    　核心能力培养的最终目的是为了利用，如核心能力不能很好地通过复制进行扩张，就不要强求。复制能力是企业扩张的第一能力，它决定了企业发展的规模和强度。信息量多，技术复杂的行业不适宜搞连锁，因为它不便于复制，如高科技行业、全科医院；资本密集型行业也不便于做连锁，如煤炭、钢铁、石油行业；旅游行业、生产型企业也不宜做连锁，其最主要的原因是这些行业的企业特征不便于复制。
    　3.改变你所能改变的
    　改变你所能改变的，如果不能，则要适应，如再不能，则离开。著名投资专家沃伦·巴菲特曾讲过“我的成功并非源于高的智商，我认为最重要的是理性。我总是把智商和才能比作发动机的动力，但是输出功率，也就是工作的效率则取决于理性。”