区域经理管理的困惑

[问题] 某大型合资企业发展部经理 赵春武:
　　蓝宝饮料公司的梁总经理，面对着办公桌上的几份报告，习惯性的点燃了一支雪茄烟，并久久地陷入沉思之中。

　　第一份报告来自公司的市场监察部。在最近一次针对A区域的例行市场检查中。市场监察人员发现A区域没有按照公司的规定，执行促销政策，公司市场部制定的100送10的渠道促销，被擅自更改为100送5。经查证后，市场监察部还发现，A区域在以前的几次促销活动中，也存在着同样的类似问题。因此，市场监察部提出，按照公司的相关制度，对A区域的区域经理牛勇予以开除，并通报全公司，其他相关责任人也按规定一并处理。

　　第二份报告来自公司的审计部。针对A区域擅自更改促销的行为，审计部的专项审计报告指出：

　　1、 A区域自去年中旬以来，先后3次更改公司的统一促销政策，每次均将公司的促销力度削减一半；

　　2、 节余的费用全部用于专卖店、形象店的买断，在区域财务部门都有相关的支出记录，批准人为区域经理牛勇；

　　3、 所有买断店的审批手续基本符合公司的相关规定，未发现有徇私舞弊的迹象；

　　4、 涉及的违规金额高达105万元。

　　第三份报告则来自公司销售部，销售部苏经理在报告中提出：

　　1、 A区域之所以擅自更改促销力度，是因为公司产品在A区域的渠道中处于优势地位，不需要这么大力度的渠道促销支持，促销力度太大还有可能对渠道的稳定起到负面影响。在几次和公司市场部提出无效的前提下，牛经理才擅自决定更改促销；

　　2、 A区域在形象店的建设上，一直落后于竞争对手。虽然业务人员做了很多努力，但苦于费用限制，一直未能取得比较明显的突破。更改渠道促销政策所获得的100多万元投入后，A区域的形象店建设取得了长足的进步，已基本上和竞争对手的地位持平，在某些方面还有所超越；

　　3、 A区域在费用的使用和形象店投入的审批上都有详细的财务记录，并没有任何个人获得不当利益，只存在费用的投入方向不符合公司规定的问题；

　　4、 区域经理牛勇的一贯表现较好，在工作中勇于创新，敢于负责，自上任以来，A区域的业绩一直处于高速增长之中，其带领的团队也有很强的凝聚力。因此，希望公司能考虑到，他的本意是为了把费用投入到更需要的环节上，出发点是好的，但程序失当的背景。在处理时，适当从宽，以批评教育为主。

　　当梁总经理轻轻熄灭雪茄的时候，脑中不禁想起了牛勇，这个自己一直很看好的部下，在工作中敢冲敢闯，号称“拼命三郎”，公司正考虑将他调回总部，提拔为销售部副经理。难道因为这件事就轻易的断送了他的前途？但是，公司对于此类严重错误，有着严格的处罚规定，市场监察部就是按相关制度提出的处理意见。制度可以为他变通吗？

　　对于这种事出有因的违纪行为，还该按照制度去处罚吗？不处理对保证制度的严肃性又会产生什么影响？或者是否是制度本身有什么问题呢？不合理的制度又是否需要执行？又该如何启动制度的更改程序？

　　梁总经理对这些衍生出的问题，一时又陷入更深的困惑之中……

[解答] 市场营销专家 余大洪:

　　上面提到的问题有一定的普遍性。笔者长期在外企、国企、私企从事销售和市场管理工作，并为众多企业提供过专业的培训、咨询。根据我的经验分析如下：

　　一、造成困局的原因

　　1、 沟通失败。我们先看看图一，分析一下沟通的过程。区域经理牛勇几次与市场部沟通（图中用虚线路经A表示），但未能说服市场部。市场部没有给予适当的反馈；牛勇与他的顶头上司销售部苏经理的沟通正常（图中用实线路经B表示），苏经理能够理解牛勇的做法（也许得到了他的默许和怂恿）；销售部苏经理未能协助牛勇与市场部协商，问题继续存在（图中用虚线路经C表示）；销售部苏经理未将这一矛盾汇报给梁总（图中用虚线路经D表示），没有使问题得到及时解决，变成现在的困局。

2、 市场营销的整体性与局部性之间的平衡不当。一般来说，对于公司品牌、形象宣传，需要强调整体性和统一性，要与公司的全局战略相一致。但对于渠道促销一类的活动，不同的地区有其特殊性，不能强求一致。区域促销应以对销售的实际促进效果为依据，分别制定实施。区域经理对本地区的实际情况更了解，应给予发言权。当然，不能允许区域促销与其他区域产生利益冲突，不能造成价格混乱。在上面的例子中，市场部门的做法有高高在上、不切实际之嫌。

　　3、 公司内部可能的政治斗争。在很多公司里，市场部与销售部是一对冤家，在形势大好时相互抢功，在形势逆转时相互指责。它们平时也常常为公司资源的分配争执不下。当然，销售部内部也可能有政治问题。销售部苏经理的表现值得注意。

　　4、 领导者的能力。销售部经理和公司总经理是否经常做区域巡回检查？巡检的方法对吗？为什么没能及时发现A区域的促销费用问题？

　　5、 其它的可能性。区域经理牛勇自高自大，因为销售业绩好就忘乎所以；销售指标压力太大，造成区域经理动作走形；销售提成比例太高，造成区域经理为眼前利益铤而走险等等。

　　二、处理困局的原则

　　1、 以结果为导向。罚还是不罚，重罚还是轻罚，都要从公司的绩效出发。不能受太多制度的羁绊。所谓“制度是死的，人是活的”。区域经理牛勇的行为的实际结果非常好。没有理由因为它是“黑猫”，就杀掉这只“好猫”。

　　2、 考虑对其它区域的影响。如果牛勇的行为已经在其它区域造成负面影响，使公司整体利益受损，就要严肃处理。如果对牛勇的处罚本身在其它区域造成负面影响，则需要三思而后行。兼顾制度的严肃性，更要考量处罚本身的“综合经济效益”。

　　3、 要保护员工的积极性，留住人才的心。即使要处罚，也要做赖心的思想工作，肯定员工好的一面，指出错误的危害性，得到员工的理解，做到“心服口服”。要激励员工很难，伤害员工却很容易。一旦有了刀伤，伤痕很久都不会褪去。很多企业的领导不珍惜现有的人才，轻易放走“能人”。自以为天下之大，人才济济，“我有钱还怕招不到人，说不定新来的人比这个更好呢”。人往往对未知的东西充满天真的幻想，觉得没有得到的东西才是最好的。要不然，为什么那么多漂亮小姐变成“老姑娘”呢？“千军易得，一将难求”，不要等失去了才珍惜。

　　三、具体处罚建议

　　本案中蓝宝公司的处罚制度“刚性”有余，“弹性”不足。我国《刑法》对严重犯罪尚有10年、15年、无期、死缓、死刑的区别，何况公司的处罚制度呢？如果没有弹性，就会造成该案中执行的两难困境。久而久之，要么投鼠忌器，政策失效；要么白色恐怖，扼杀创新。

　　基于现实的考量，本人有如下建议。

　　1、 要分析清楚具体的原因。处罚不是目的，找到错误的根源并防止再犯更有价值。根据不同原因，区别对待。

　　2、 如果目前事情影响面不大，可以“冷处理”。在做通思想工作的前提下，给予牛勇“书面警告”。同时要与有关部门沟通研究，更正各自的错误做法，改进相关制度。

　　3、 如果目前事情影响很大，可以“热处理”。雷声大一点。各打五十大板，公开纠正相关部门人员的错误。给牛勇停职处理，先调到总部工作一段时间，做销售部或市场部的干事或协调员。这样既可以改善牛勇与其它部门的沟通，也为今后的提拔做好铺垫。当然，要做好个别沟通，让大家接受这样的处理。

　　4、 如果属于沟通能力或政治斗争的问题，可以进行个别指导相应的培训。笔者为企业做沟通、团队培训时，通过科学的测试方法来测定每个人不同的人际风格、冲突方式。对症治疗，效果很好。