圈地还是占山

从某种角度来说，任何战略都有其合理性，无论是推翻一个政权，还是占据一个全球性的市场，只要它被提出来，就一定有着被实现的可能性。关键在于，企业对于实现这一战略持怎样一种态度，采取了何种战术，有没有接合自身的实际情况，这才是导致战略成败的关键所在。　　
　　渗透与理论占有的悖论　　

　　一般来说，做任何事情都有其逻辑和原则。即便是从事着抢劫这一完全不讲道理的职业，土匪也很清楚这一点，那就是不是什么地方都能抢的。你见过土匪离开乡村到大都市抢劫的吗？起码我没有。　　

　　但是，在商业社会，一些企业最引以自豪的事情，就是象一个土匪跑到伟大首都北京去抢劫！他们公然宣称：“人有多大胆，地有多大产，没有绝对饱和的市场，只有不饱和的心灵!” 这些“土匪”们完全丢掉了前辈“靠山吃山，靠水吃水”的优良革命传统，全然无视斗争的激烈性和自身能力的不足。　　

　　一些企业家迷信布局创造销售机会，他们认为地盘占得越多，摊子铺得越大，市场份额就会占得越大，因此有条件要占地盘，没条件创造条件也要占地盘，在他们的主观意识里，市场占有和份额是弥足珍贵的。然而，在没有做好人、财、物等各项准备的情况下，一味跑马圈地也会带来一些不良的后果，庞大的市场只能分散企业有限的注意，既然不能精耕细作，就只能广种薄收，这样也就失去了扩张的意义。　　

　　企业的快速长大在某种程度上象得了巨人症的孩子，身体骨骼快速成长的同时，智力并没有得到相应的提高。随着规模的不断扩大，企业管理开始逐渐丧失活力，并失去对体系的控制。当年的三株是一个典型的例证，在其鼎盛时期，三株在全国拥有600余家子公司，2000余家县级办事处以及13000家乡镇工作站，行销大军更是达到数十万人。到了后期，连豪情万丈的吴炳新也不得不承认驾驭不了这么庞大的机构了。内部机构的臃肿，尾大不掉，加上后来爆出的“三株口服液喝死人事件”，最终使得三株死于须臾之间。　　

　　重新踏上征途的史玉柱也一定没有忘却他当年的那座“巨人大厦”，依靠脑黄金起家的史玉柱，依靠巨额广告投入，取得了丰厚的回报。财富的急剧增值使年轻气盛的他踌躇满志，一时间迷失了方向。在企业黄金成长期内，他没有抓住宝贵的发展机遇去扩大经营，反而图虚名倾其所有去建立号称“中国第一高楼”的巨人大厦，随着设计图中的楼层不断被改的更高，主营业务却因抽血严重而出现严重萎缩，最后结局是楼没建起来，巨人集团也轰然倒塌。　　

　　2004年，房产新锐顺驰抛出了一个令世人瞠目的销售目标，随后该公司展开了快速的跑马圈地运动，然而人员梯队建设没跟上，资金链又应声而断，壮志未酬身先死，直到前不久其被港资企业“路劲建设”全面收购，不过短短屈指三年间。 　　

　　面对作风生猛的孙宏斌，万科的王石曾经作出如下评价：如果把握好节奏，顺驰能成为一家优秀的公司，但是现在，顺驰必须要为盲目扩张带来的奇迹付出代价。可谓一针见血！顺驰设计的宏图伟业，建立在一个薄弱的基础上，人力储备的捉襟见肘和策略的缺失，资金的不足，都成了限制其发展的短板。完全可以说，正是由于战略扩张的盲目性和缺乏条理性，使得顺驰功败垂成，早早踏上了归路。　　

生存第一　发展第二　　

　　相比之下，“占山为王”可能是一种相对保守的做法，但是也不失为一条稳健的策略。这种战略布局逻辑很简单，就是有选择地一个市场一个市场地称王，只要占领了一个市场，就一定要称王占据主导权。这种“占山策略”或者叫做“根据地策略”，其可行性是远在解放时期就得以验证了的，先集中优势兵力，占据对手军事力量薄弱的农村地区，建立革命根据地，星星之火可以燎原，最后才是农村包围城市，取得全面胜利。　　

　　占山为王是在敌强我弱条件下的一种必然选择，这种集中优势资源和力量，对市场进行逐个击破，逐波推动前行的策略体现了一定的先验性，中国企业以中小型企业居多，在参与国际竞争中又时常处于劣势，因此本策略对大多数中国企业来说都是适用的。尽管如此，我们仍然不认为这是一条通则，因为每个企业的情况有所不同，其所处的行业领域属性不同，在企业发展战略的制定上，永远是仁者见仁，智者见智。　　

　　企业市场根据地的建设必须坚持巩固与发展相结合的原则，既要坚决反对保守，又要反对冒进，要实行逐步推进，滚动发展的战略。当企业根据地发展到一定规模时，要停下脚步进行一些冷静思考，控制一下发展的节奏，“磨刀不误砍柴功”，要多关注一些改善服务质量，提升管理水平和加强客户管理等基础工作，彻底解决一个市场可能存在的根本问题，借以巩固在该地区牢不可破的地位，之后再考虑以此为依托向外推进，切勿立足未稳就匆忙开始扩张，那就象猴子掰苞米，拣一个丢一个，最终两手空空。　　

　　建立市场根据地的首要原则是：“先拣软柿子捏”。 宗庆后认为，企业的首要使命是争取生存权，有了生存权才有发展权。娃哈哈走的是一条先农村后城市的道路，一开始先选择农村及城镇市场，并且实行了强有力的联销模式，通过十几年的发展，娃哈哈在中国二、三级市场尤其是农村市场开始呼风唤雨。在此基础之上，升级后的娃哈哈产品开始逐次进入一级市场。

　　过去的20年里，在中国市场创造了巨大商业奇迹的企业，如海尔、国美、联想、娃哈哈等，无一不是深谙柔道之术的运营高手，他们的运营方针在于避实就虚，扬长避短。即便是宝洁这样国际性公司，其60%以上的销售额也来自城镇二、三级市场，相对于竞争惨烈的一级市场，这里是一方净土，更容易打开营销局面。选择在外围市场当山大王，当然不是这些公司的终极目标，从他们逐步推进的策略和发展步伐，可以看出其问鼎更大市场的雄心壮志。另一方面，英雄不问出处，从哪里起家似乎也并不影响这些企业建立自己的品牌形象。　　

　　更多的品牌则选择了主攻某个区域市场的策略，争取中心开花，然后再以点带面，向四周辐射。白酒行业的古川酒，在江苏特别是苏北创造了“10年不倒”的奇迹；啤酒行业的金威，也在深圳地区创造了不错的业绩，可以说，这些区域强势品牌都是未来国家乃至国际品牌潜在的竞争者。