营销人员成长系列之四：新上任城市经理，你改变了吗？

　小李自大学毕业开始营销生涯以来，已有两年有余，经过市场锻炼，已逐步从一个初出茅庐的小子，逐渐熔炼成为一个自信、向上的优秀业务人员。这不，小李所在的公司经过队伍结构调整，他的工作也迈上了一个台阶，从一名普通业务人员被提拔为某省会市场的城市经理。小李手下虽然仅有两个业务人员，但也算作一个小的团队了。有了自己的团队，小李振奋也更加勤奋了。但通过一段时间的磨合，小李发现这个城市经理的职位并不好当。因为已经习惯单打独斗的小李，不经意间要面对管理两个人的团队，其间有很多惯性的工作被打乱了，不仅影响到了自身的工作业务质量，进而引得其他两位下属员工的不满和抱怨。时间久了，彼此间积怨颇深，影响到了该区域的业绩。终于在一次，大区经理到小李所在区域巡查时，小李和其下面的两位员工不约而同地向上级反映彼此的不满。对此，这位大区经理，一时间也难以辨明孰是孰非，一面安抚小李下面的两位员工，另一方面还要做小李的思想工作。
　　针对这种现象，笔者认为，解决问题的关键还要从小李自身来解决这些问题。进一步说，小李从独来独往的业务人员到管辖两名手下员工的城市经理，虽然迈出的步伐不够大，但从某种意义上说已经完成了从业务人员到基层管理人员的角色过渡。角色变换了，工作性质也随之而变。关于角色的自我认知、重新定位及观念、思路也要迎头赶上，否则将会出现力不从心和小李工作中存在的现象。在此，笔者结合小李遇到的这种状况，就新上任城市经理的角色重新定位与观念的转变，浅析如下：

　　一、角色的重新定位：

　　企业招募新进入公司的营销人员，在培训期间往往首先强调角色的我认知。这是营销人员对自身在今后工作岗位身份的一种扮演和确定。或许小李进入公司之初，已对自身、公司和工作岗位有了一个清醒的自我认知意识：不断学习和提高自身综合技能，做一名出色业务人员。正因如此，小李迅速进入了工作职能的角色，成长迅速，可谓脚踏实地的熬出来的区域经理。但小李从业务人员到区域经理的磨合期间，以至于很长时间内仍将工作的角色停留在以往业务人员角色上面，没有很快摆正自身的位置和身份，短期内也缺乏对自身工作角色的重新界定。现在小李的角色和身份是一名区域经理，说小也不小，在古代也算得上是主管一隅的州官级人物了，等于有了属于自己的一片天空，平台高了，舞台大了，可以尽情施展自身才智。但是企业对小李的工作要求和考核标准也提高了。原来的小李仅是一个片区的终端业务人员，与区域经理的舞台相比，相差甚远。所以，小李晋升为业务经理后的第一件事，就是尽快对自身进行焦色的重新定位，全面提高自身综合素质的同时，对自身施加压力和动力，进一步提出更高的工作要求和衡量标准。

　　二、三种观念的转变

　　从个体到团队的观念转变

　　站在区域经理的平台，小李不再是一名普通的业务人员，而是一名主管一方市场的中层营销管理人员；不再是一个人吃好、全家不饿的单身汉似的工作状态，而是负责带领一支团队并全面拓展其所管辖区域市场的多维性工作状态。

　　小李在区域经理的职位上磨合期间，或许仍是一名出色的业务人员，个人的综合素质相对其下辖的两名普通业务人员也比较高，但小李忽略了一点，作为团队的领导者，更应该懂得如何尽快将自身所掌握的业务技能教给他的业务人员们，帮助他们提高自身综合技能，形成一支团队协同作战的力量。其次，在工作、生活中更应该站在管理者角度，为他的业务人员们解决或化解工作生活上的问题或思想负担，克服不利于团队的协作的种种问题或弊端，强化团队的凝聚力。再者，自身以身作则，用言行为其下属们做出一种表率，带动下属们一同作战，并不断调整和修正工作方向、策略和目标，形成工作上的有效互动。表面上看，从个体到三个人的团队，虽然仅迈出了一小步，但若能充分发挥出强势的团队效应，在个人成长和业绩上已经迈出了一大步。两个兵能带好，三个、四个兵也能带。相反，倘若两个兵都带不好，又怎能有机会带更多的兵呢？
从点到面的工作观念转变

　　业务人员和城市经理的工作职能与职责的区别在于前者是一种被动服务接受的点状性工作，后者是站在市场整体上具有主动谋划性的层面性工作。一名业务人员只需按照上级主管分解的营销指标在某个渠道或某个类型的终端做好客情维护与沟通、督促客户打款发货、处理客户异议等工作即可，而作为一名城市经理，自身首先在尽到一名优秀业务人员日常工作标准和要求的同时，还要负责对所辖制的一方市场进行通盘谋划和策略的实施，还要负责团队的工作管理和带动，担负的是大区分解下来的各项营销指标，从事的是一种主动性、前瞻性的工作。

　　作为像小李这样新晋升为城市经理的市场中层管理人员，首先需要在工作岗位职责上进一步明确和认知，其次，针对区域市场运做形成自身的工作拓展思路和方法，做到了这两点，也就顺理成章地完成了从点状工作到层面工作的转变，进而也就避免了在上任后出现手忙脚乱、首尾难顾的局面。

　　从兵到将的管理观念转变

　　业务人员面对的是区域经理，而城市经理面对的则是一支团队。一个是兵，一个是将。兵面对将，可以在市场拓展或生活中无所顾忌、一些抱怨或对公司的不满情绪很容易滋生或发泄出来；作为将，不能充耳不闻或装作视而不见，更不能顺水推舟，忘却自身角色和身份。市场运做中出现这些问题，再所难免，作为城市经理在获知下属有所不满或抱怨情绪，要及时、认真、耐心地对其进行讲解、说服和化解，消除不利于团队和谐的不利因素。城市经理倘若自身对公司也有不满或抱怨情绪，也不要轻易在下属们面前表现和流露出来。在一个区域中，一旦城市经理对工作或状态上出现了偏差或不良情绪，很快就感染到下面的业务人员，一个一盘散沙的团队很难如期完成工作的营销指标。另外，作为像小李这样主管一两名业务人员的城市经理们，很有可能在工作中不屑或放松对自我身份的肯定，这种工作状态，长此以往将会逐渐形成一种涣散的工作状态：谁不去主动管理，谁也不愿意接受管理，没有了管理者的出现，区域办事处的人员无形中形同撒出了圈的羊群一样，山高皇帝远似的松懈中度过每一天；这种不良现象最终受到影响的只能是月底业绩的不达标，以及因业绩美达成而受处分的区域城市经理。因此，作为城市经理，时刻用管理者工作要求和标准，认真践行，并为下属们做出一种积极向上的行动和表率，激活和带动一个团队的无限生机和动力。同时，塑造成为一种工作中是上下级关系、生活中是哥们的不卑不亢的管理心态。