《突围》：制药业需要企业领袖

“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”——IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》
　　企业领袖：成功企业以为起点

　　如果看看西方商业史，看看当今财富排行榜上的大佬，或者到报摊浏览财经类杂志的封面，我们就知道比秃子头上的虱子还清晰的道理：“成功”的企业，首先必须有一个强人型老板，甚至是猛人和狂人。

　　这些名字耳熟能详：华为的任正非，万科的王石，联想的柳传志，娃哈哈的宗庆后，海尔的张瑞敏，阿里巴巴的马云，国美的黄光裕，蒙牛的牛根生，腾讯的马化腾，巨人的史玉柱，TCL的李东生……这个名单还可以开列的很长。当然还有三株的吴炳新，三九的赵新先等《大败局》中的人物。

　　这些人在骨子里有些共同的特征，比如不服输、不甘人后的强人性格，高超的铁腕政策化险为夷，深谋远虑的洞察力，具有魄力和大胆企业的营销策略，竞争往往是最大的搅局者，在企业决策和管理上也比较强势。曾经或现在仍然是行业或商业领域高高在上、一骑绝尘的教父式人物。

　　他们的悲喜故事，媒体报道铺天盖地，在此就不啰嗦了！

　　透过这些企业和企业家，我们总结一句话：做企业，有企业领袖不一定能成功，但没有企业领袖就一定不成功！

　　正如孟子说：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。

　　我国企业多数是改革开放后，起事于政策未见明朗时，白手起家打江山，资金、技术、人才等资源都有限，如果没有百折不挠的秉性，勇者无惧的气势，是经不起商场波诡云谲的冲击，难以顽强生存，化解大量非市场因素的阻挠，在混沌的局面中把握方向、拓展生存空间，担当得起做大做强企业“大任”的。

　　只有这样的强人，才能带领企业从竞争中脱颖而出，使企业具有强大的综合实力和核心竞争力，经营业绩和行业地位同步上升，成为行业标杆企业，并让企业逐渐摆脱自己的“阴影”，制定出引领行业的战略，走向新的商业境界。

　　制药业急需企业领袖

　　我们在提出核心力营销时，考量了中国文化特征和众多企业案例后，提出这样一个判断：中国制药企业，要想构建并不断提升核心竞争力，一个必需的强大引擎是——企业领袖。

　　正如科斯在《企业的性质》所言：企业家是企业的中枢神经，核心竞争力正是出色的企业家所缔造。

　　为什么在市场精神兴盛、产权结构公众化的当代中国，我们强调企业家的强势作用？原因如下。

　　从产业环境角度看，当前制药业已经处于行业拐点，企业内部面对岔路心存茫然，企业领袖前瞻性的商业思想能为企业指明方向，走正确的道路，同时依靠其号召力和凝聚力，整合资源，带领企业突出重围；

　　从企业发展看，制药业竞争激烈，机会稀缺，只有以企业领袖建成领导核心，明确权力结构，才能保持企业高层的稳定，高效配置资源，实现对机会的占有，避免内耗，快速决策，精简流程，快速反应，高效执行；

　　从企业内部看，多数药企企业家带领部下，艰难创业，为企业创建和发展做出决定性贡献，其领导思想、经营理念、人格魅力，已经为企业的核心价值和运作模式打下烙印，人心所向，是能把团队拧到一起去的精神领袖，在构建和提升核心力过程中，组织改革、流程优化、资源调配等，都会产生“阵痛”，没有一个强势企业家是不行的。

　　从中国文化特征分析，中国数千年专制历史，“家天下”观念根深蒂固，中国企业深层次的家长制结构模式，使得员工在思想深处，需要“伟大的舵手”。

企业领袖的特征

　　企业领袖应该具有什么样的特征呢？

　　首先，要使命强烈，胸怀天下，向马云学习

　　企业领袖必须具备强烈的使命感，包括其精神境界、商业品质和价值取向。

　　制药业已经处于战略拐点，要么励精图治，要么坐吃山空。

　　因此，企业家必须抛却“小农意识”，丢弃偏安心理，为企业描绘清晰的发展愿景，为企业找到未来的方向和目标，肩负起振兴民族制药产业的使命，兼济天下，担当大义。

　　优秀企业家，应着力建立企业组织架构，最基本的价值规范，如秉公守法、诚信、社会责任感等，使企业拥有立身之本。只有具备这样的素质，做创新型药企、做世界级企业、做济世良药、做百姓放心药、做中国的专利药和品牌药，才不会成为空谈。

　　其次，制定战略，有胆有识，向柳传志学习

　　企业家应该是布道者，是企业的“教父”，指引企业要“做正确的事”。目光要放长远。不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者、不足以谋一域。韦尔奇将“数一数二”战略，“群策群力”的领导方法和“六西格玛”的全流程质量体系贯穿到GE的血液之中，创造了企业辉煌；柳传志 “贸工技”和“阶段论、拐大弯”战略制定，引领联想的PC巨头地位。

　　一方面，要有充分的冒险精神和挑战胆魄，面对残酷的市场环境和强大的竞争对手，不自卑，不妥协，不自暴自弃，参照印度，南新、瑞迪等大型制药企业，就是善于利用专利挑战策略，叫板国际巨头，并通过收购国际药企非专利业务、建造海外工厂，实现跨越式发展。

　　另一方面，要富有远见卓识，洞察国内国际制药业发展规律，确立利益导向的经营思想，制定适于企业发展的可行性战略，构建并不断提升核心力。

　　正如联想柳传志说，“管理三要素”首要的是“制定战略”。同时，企业家要善于创新求变，逆流而上，比如敢于并善于利用资本市场展开产品、渠道和研发实力的并购等。

　　第三，整合资源，统筹运营，向史玉柱学习

　　企业家首先应该是营销家。

　　制药业企业家，必需善于整合内外部资源，进行创新和营销，并通过强化团队管理，保障战略的有效执行，打造人力资源、产品线、渠道终端体系、品牌传播体系等硬实力。同时，为企业建立积极进取的核心价值观，建立诚信开放、以人为本的企业文化，进行组织创新和学习型组织的建立等，提升向心力和归属感，建立能传承的软实力。

　　第四、自我节制，精神“断乳”，向王石学习

　　我们强调：强势不等于强硬，专制不等于独裁。

　　在中国这样一个“官本位”意识浓厚的国度里，企业家必须学会在专制和民主中寻求平衡。企业家应从文化根源上，断掉帝王思想的精神母乳。避免个人登上神坛，企业走向祭坛。更避免赵新先、李经纬式的悲剧。

　　因此，企业家要有自我批判精神，并主动通过制度、流程、管理来约束自己，建立、健全决策的纠偏系统，避免专制带来的风险。　　

　　文章摘自陈奇锐六年经验智慧精华——《突围•核心力营销》，现已上市。　

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