中低档啤酒营销运作价值链分析

一、中低档啤酒的界定
　　啤酒“档次”的划分，业内历来习惯以价格为参照，其实也是不无道理的，只是由于中国区域经济差异较大，用价格来区分的啤酒“档次”在指导销售人员市场运作时不是很有效。比如6元/瓶的啤酒，在上海、杭州可能是普通的饭馆才卖的，可到了内地某个县城也许就是很不错的饭店才能卖上这个价，而这两种终端在销售操作方法上是有较大差别的。

　　其实产品销售历来是与渠道相复合的。在不同的渠道用的产品一定会有所区别，比如在商超用易拉罐酒，在酒吧用330ml的小瓶，在大排档用塑箱酒、570ml的甚至还是回收瓶的等等。鉴于对销售人员更具指导意义，我们可以从“啤酒主要是在什么类型终端卖的”这个角度来划分啤酒的档次。这样，在小区便民店、大排档卖的酒可以定为低档酒，在连锁商超、中型饭店卖的酒可以定为中档，在酒楼、西餐厅、夜场酒吧等场所卖的酒可定为高档酒。这样虽然同是“高档酒”，在上海可能要10元/瓶以上，在苏南的某个百强县可能要8元/瓶，在内地的某个小县城也许只能卖得上6元/瓶的价了。但是小区便民店、大排档这类终端有相似的操作手法，酒楼、西餐厅、夜场酒吧也有相似的操作策略，这样销售人员对不同档次的酒如何做销售，似乎就更容易把握了。

　　在城市市场，中低档啤酒的主销终端大致可以分为两类，一类是即饮场所如中小型饭店、大排档、快餐店以及诸如火锅店、小吃店、茶室、面馆、小饭店、烧烤店、饺子馆、夜市排档、企业食堂等，另一类是非即饮场所，即消费者只是通过这个售点买酒，但却在另外的地点饮用，这样的终端主要包括社区内的独体便利店、食杂店、杂货店以及送水站、水果店、米店、粮油店、香烟店、酒行等等。

　　二、城市市场中低档啤酒市场的特点

　　城市中低档啤酒市场整体来说有如下特点：

　　1、市场容量大、价格更有吸引力：也许在农村市场中低档酒销售的占比更多，但在城市市场中低档酒的销量还是会更大。而且对厂家而言价格更有吸引力，比如上海最低价的啤酒也要2.5元/瓶，在农村1.5元即可搞定（含瓶）；

　　3、参与者多、终端和消费者可选择的多，竞争激烈。并且近年来看呈现出两个显著的特征。首先，一般的城市市场都有一个地产啤酒品牌，而且非常强大，如南京的金陵啤酒、济南的趵突泉啤酒、杭州的西湖啤酒、深圳的金威啤酒等等，这些地产品牌在当地市场的渗透（包括对消费者的品牌宣贯、品味习惯的培养等，以及对渠道资源的掌控等）都比较深，外来啤酒品牌不易撼动，从青啤打济南市场或是金星打南京市场就看的出这种艰辛。其次，这样的市场往往都在遭遇着华润雪花的冲击，雪花是个新兴的品牌，但是凭其强大的资金实力和市场运能力所到之处，地产啤酒企业都饱受其难，比如杭州的西湖啤酒、南京的金陵啤酒等。

　　4、终端分布密集，利于导入深度分销。城市市场终端密集，适合中低档啤酒销售的终端随处可见，所以导入深度分销模式在投入/产出比上可以弥补其高成本的运作方式。上海的三得利是最典型的深度分销模式，杭州的千岛湖啤酒的社会服务站模式也做的如火如荼、风生水起就是这个道理。

　　三、城市市场中低档啤酒营销运作业务价值链

　　城市市场中低档啤酒如何运作？我们提炼了城市中低档啤酒运作的关键活动，并对其排序后，可以拎出其“营销运作业务价值链：

　　市场调研_策略规划_客户开发_终端覆盖_物流配送_客户/终端维护_促销推广.

　　即，我们到城市去拓展中低档酒市场时，总是在市场调研、策略规划、客户开发、终端覆盖、物流配送、客户/终端维护、终端推广的顺序，在这些关键业务活动上做文章的。比如我们要找客户，这是“客户开发”链上的重要内容；我们要铺货，这是“终端覆盖”链上的重要内容；我们要导入“固定巡访模式”，这是“客户/终端维护”链上的重要内容；我们要做小区推广或终端生动化陈列，这是“终端推广”链上的重要内容等等。

　　（一）、区域市场调研

　　为区域拓展而做的市场调研，目的是为了找到目标市场、寻找发展机会，为下一步的企业资源投入方向和拓展策略制订寻求科学依据。除了一些区域市场基础信息外，要特别关注竞品信息和渠道成员的情况。　　　

　　竞争品牌信息，包括诸如竞争品牌格局及主要竞争品的销售表现、产品线、价格体系、渠道结构、终端形式、促销推广、营销团队等，这些情况的分析在于企业在该区域实际运作中的阻力和可行程度。国内大多数中小啤酒企业的市场运作策略更多的还是在应对竞争对手，离“针对消费者”的营销还差一个层级，所以，给团队树立起这样的竞争意识也是非常必要的。

　　分销渠道决定了我们在市场上能否快速打开局面的重要因素，而城市市场由于其特性，如地产品牌的强势、参与竞争的厂家多等，所剩的优质渠道资源往往并不会很多了，我们在拓展城市中低档啤酒时，找客户这一关就会让人头疼。所以之前我们要特别关注到这个层面，深入了解情况，以便应对。

　　市场调研是为了寻找销售的机会。通过调研在确定目标市场之后，还要进一步分析在各种营销因素中，对应于本企业的资源状况，我们还有什么机会，这有可能就是我们下一步低成本快速切入市场的机会点。

　　比如在产品结构调整、空白网点覆盖、终端展示、经销商调整、二批激发、促销、渠道创新等方面是否存在可以突破的地方。比如在渠道创新方面，可口可乐的总监说：中国卖茶叶蛋老太太的摊位旁还可以摆上可口可乐的产品，我在工作实践中也发现原来像茶室、棋牌室、水果摊等也都可以成为卖啤酒的售点。

　　寻找机会犹如“寻宝”，重要的是“细分”，对各种影响产品销售的因素，如细分区域、细分系统（传统渠道、现代渠道）、细分渠道（经销商、二批）、细分网点（餐饮、厂矿食堂、夫妻老婆店）等等抽丝剥茧，一定会有提升销量的生机。

（二）、策略规划

　　策略规划可以理解成实现目标的方法和途径。凡事预则立，不预则费，一个用脑子做市场的区域经理的工作一定是事项确定好了的，而不是时时在救火！

　　首先要明确的是目标策略。

　　1、要给自己定好位，要找清楚我们未来的竞争对手是谁。如果你定在跟雪花斗，你准备投入多大资源？如果你和地产啤酒企业争，你的市场基础如何强化？和不同的对手就要用不同的招。