2009，分水岭下的变革与发展
伴随着2007年高速增长的势头，“提价”和“结构性调整”促使白酒业的这种增长势头在2008年上半年得以保持。而2008年下半年随着金融危机下对实体经济的影响，白酒行业也遇到了极大的挑战。新经济环境对白酒业的影响我们早在2008年7月就开始高度关注。结合当时行业发展现状和未来趋势，远景的判断是：2009年对于中国白酒行业发展将是具有分水岭意义的一年。今年前两个月的情况不仅让业内对整个2009年的发展更加忐忑不安，同时也更加证明了远景的判断。
何谓分水岭？我们认为，经历了从改革开放后到1996年白酒的膨胀增长时代、1996至2003的衰退调整时代，白酒业从2003年开始进入了“高增长时代”，2009年或许是这个阶段的终结、下一个时代的开始！
环境变化导致的两种分化
过去几年的高速发展，即被《糖烟酒周刊》冠为“高增长时代”， 其最大动因是整体经济大环境的持续好转。良好的宏观经济形势，不仅仅是白酒行业，各种行业都呈现出欣欣向荣的发展景象。在白酒业，从2003年开始，70%的规模以上白酒企业开始复苏并高速发展。这种高速发展除了整体经济大环境的因素以外，还有企业内部体制的激活。有的企业虽然没有改制，但企业领导层进行了调整，比如洋河、宋河、衡水老白干等。调整后的企业在新的环境下学习能力、创新能力大大增强，比如积极借助外脑机构进行产品结构调整、品牌的升级，注重终端运作和管理等。但是远景认为这种因素促成的增长还是粗放式的，更多的还是依靠于外部持续利好的宏观经济形势，企业的系统运营、精细化管理、系统营销的推进等对企业的发展起着决定性作用的内部素贡献相对不足。
在全球性金融危机的海啸下，过去高增长所赖以的宏观环境将不复存在，这会促成白酒企业出现分化。一部分企业将会继续“逆市飞扬”，以洋河、衡水老白干、西风、四特等为代表，这类企业在不利的经济条件下以积极的心态面对挑战，深知“危机=危险+机遇”，面对经济危机反而加大了在媒体的广告投入，同时更加注重内部的精细化管理。早在2007年，高速发展过程中的洋河就及时提出了要学会“增长中的停止”，即在“停止”的过程中下大力气改善内部管理流程、强化组织队伍的建设，同时企业领导层变得更加低调务实。
另外一部分企业将因为外部经济环境的恶化，同时由于内部体制的僵化、运营成本高等原因发展的速度变得缓慢下来。在前几年为什么不少企业能够毫不费力地提升产品结构，提高产品价格？更多的还是依赖于整体的宏观环境所带来的消费能力的提升和消费结构的提升。一旦环境恶化，这种局面将不复存在。面对恶化的经济形势和行业环境，企业不能有效的进行调整应对，只是在观望等待环境的好转或者一味的抱怨，这样的企业将可能出现发展停滞，甚至是被打回原形。
实现“效益结构性增长”
远景认为危急中蕴含的机遇比平常更具价值。当前的市场环境是检验中国白酒企业综合竞争能力的一次绝好机会，同时也将是一次行业的洗牌，而“系统运营”和“效率制胜”将是白酒企业能否在洗牌中取得优势地位的关键因素。
（一）系统运营和精细化管理
随着市场竞争不断升级，系统性的营销推广和精细化的营销管理必然成为中国白酒企业发展壮大的关键要素，面对不景气的宏观经济环境和行业环境的压力，这种作用将更凸显其意义。徽酒板块的崛起和苏酒板块的近年高速成长，向我们诠释了系统运营对于企业的意义。河南、山东的白酒企业前两年曾经到安徽酒厂考察，他们惊讶于徽酒不仅产品均价高（平均单价都在20元以上）、核心产品突出、全国化程度高，而且内部供应链管理做得非常好。要知道，在上个世纪90年代，安徽酒企业除古井贡酒外其他都是不出名的企业。但现在，口子窖在北方、皖酒王在南方、迎驾在华东已经让徽酒成了全国白酒市场的主流力量之一。
在营销上到底如何进行系统运营和精细化管理呢？远景认为，首先要对产品系统规划运作。要明确产品分工，哪些是战略产品，哪些是机会产品。面对当前的形势，40-100元的中档铁腰价格带和100-500元的中高档明星价格带值得重点关注。其次，对产品线进行合理的整合与聚焦，界定每个产品在企业的战略地位和使命，形成金字塔产品体系和产品运作策略；第三，合理设定渠道利润分配，保证零售价格和通路各层级利润分配的合理性。其次要分级推进区域市场的运作。成熟型的市场需要采取维持性的策略，以稳定市场地位和提升整体销量为目标，通过企业市场管理体系的强化实现持续发展，努力做到市场和渠道的双向下沉，前者注重在县镇市场加大力度拓展，后者注重掌控优质终端和分销商资源，保证市场深耕细作。对于提升型的市场需要采取发展性策略，保持资金和人力资源的投入力度，促使销售迅速提升，从而建立市场领先的优势地位；对于大本营外的区域市场，可以采取机会性运作策略，不做大力度的市场投入，利用灵活的市场政策激活经销商的运作潜能，进行市场的培育和布局。当然，无论是系统还是精细化，营销组织系统的构建是根本。组织队伍素质和系统性是决定一个企业持续发展的根本，尤其是对于大型企业更加关键。10亿元、15亿元的企业在向20亿元、30亿元目标迈进时，他们发展面对的是全国性市场，全国性经销商，这个因素所起的作用将更凸显。
（二）效率致胜
远景还认为，在目前行业发展环境不景气的情况下，资源的使用效率和市场的反应速度对于白酒企业的重要性更加凸显。有四种资源投入需要我们强化管理。第一，提高区域市场投入的使用效率，通过预算管理体系，对各类市场的投入比例进行合理的界定，定期对区域市场的投入效率进行评估和优化，建立区域销售管理人员的销售额和费用投入的双向考核机制，保证整体市场资源的投入效率；第二，渠道资源投入的有效提升，一方面通过产品整合推广提高渠道的综合使用效率，同时加强餐饮终端、流通重点客户和公关团购的精细化管理力度，全面提高渠道的资源贡献率；第三，提高人力资源的效率，通过不同类型市场的人力资源的合理配置，结合科学的管理流程和规范的KPI考核机制，全面提高销售人员的积极性和整体绩效；第四，传播资源效率的提升，我们需要深度研究目标消费者的生活形态和媒介接触的关键点，结合竞品的传播动作，合理规划传播体系，保证品牌传播的针对性和高效率。例如中高档白酒在品牌传播中可以采取高端商务会所的植入式广告，会取得较为良好的效果。
有时候提高市场反应速度也是提高资源使用效率的一种形式。中国白酒市场具有极强的区域差异性和波动性，因此，白酒企业必须建立高效的市场反应机制。具体而言，需要在三大方面开展工作。第一，建立局部分权的管理机制，企业营销总部担任战略制定、策略制定与引导、执行过程监控、效率管理整体监控与引导等职能。企业办事处成为一线作战部门，承担效率管理的直接管理、评估与监控的职能，对于本区域的资源投入效率管理、销售人员过程管理和信息反馈等项工作全面推进，保证一线销售组织具有敏锐的市场反应能力、决策能力和执行速度；第二，建立快速准确的信息反馈体系，加快决策速度和应对策略制定；第三，重视生产、物流和财务等后勤综合服务能力，提高对终端、消费者的服务能力及服务效率。
在外部环境不佳的时候，系统性运营和管理的精细化将发挥重要作用，这是企业的内功。练好内功，可以让企业顺利实现“效益结构性增长”，在很大程度上抵消外部环境的不佳所带来的增长放缓。
远景认为，过去5年发展好的，未来5年不一定能持续好下去；而过去5年发展虽然不快，但未来5年可能开始高速发展。一切皆有可能！对于以积极心态应对的企业来说，未来就掌握在企业自己手里，而不是宏观环境的好坏！