营战略匹配步骤

　第二步　经营战略匹配　　
　　经营战略匹配是品牌战略管理的第二个步骤，所谓经营战略匹配指的是明确现有经营战略对品牌战略的要求并寻找这两者的衔接点（当然也包括逆向回馈的过程），正如“先知品牌”所言“品牌战略是经营战略的脸孔”，品牌战略和经营战略需要相互支持、协调一致，优秀的品牌战略能够通过创造和利用相互关联、与众不同和充满活力的品牌/组合资产来实现和提升经营战略，而那些互不连贯、含混不清和缺乏价值的品牌战略则会导致经营战略受到严重削弱甚至以失败而告终，反过来也一样，经营战略的正确与否、到位与否也会决定品牌战略能走多远。　　

　　在经营战略匹配这个步骤我们需要细致考量四方面的内容：竞争战略、发展战略、组合战略和协同战略，这四方面的内容构成了经营战略的主体（无论是集团层面还是业务单位层面），它们都对品牌战略提出了相应的要求，品牌战略必须分别做出响应、衔接和支持。当然，有时经营战略可能尚未完成完善，这四方面的内容可能尚不明朗或者存在较大偏差，这时品牌战略就能在匹配的过程中发挥启迪和纠偏的作用。　　

　　首先是竞争战略匹配，我们知道企业可以采取成本领先、歧异和集聚这三种基本的竞争战略，并通过改进或重组价值链和价值系统的方式来获取竞争优势，但很多时候这些竞争优势并没有带来竞争地位的显著改善，如AOC多年以来的低成本地位并未使其进入液晶电视业的主流阵营，原因就在于缺乏与竞争优势形成相关性的强势品牌的支持，没有品牌价值任何竞争优势都不可能发挥多少价值，所以这三种竞争战略的最终成败还是取决于与品牌战略的联结程度。只有拥有充分反映核心能力的品牌识别，并通过丰富而深入的品牌体验，形成了强大、富于吸引、高度信赖的品牌资产，才能确保竞争战略的成功、竞争优势的发挥和竞争地位的改善。　　

　　其次是发展战略匹配，我们知道企业可以通过密集型成长、一体化成长、多元化成长这三种成长策略，以及内部成长和外部成长（联盟并购）这两种成长手段，来获得业务规模和内容的不断扩张发展。但是新业务的失败率远远高于成功率却是人所共知的事实，新业务不成功导致发展成为空话最后被迫回归主业已成屡见不鲜的现象，联想这十年从多样化又回到专业化的经历就是典型的例子，这一切背后的原因还是在于没能有效挖掘现有的品牌资产或者创造新的品牌资产来支持发展战略。应该充分利用品牌杠杆去推动新业务的成长同时通过新业务的成长以及更广泛的业务基础来反哺品牌资产，比如品牌杠杆之一的品牌延伸就能够帮助企业实现新业务的顺利成长，企业可以通过横向品牌延伸进入新的产品类别、或者纵向品牌延伸进入新的细分市场以及打造广域品牌平台来配合整体的发展战略。　　

　　再次是组合战略匹配，我们知道企业会基于现金流、成长和风险的均衡考虑对业务组合进行分类管理，通过“波士顿矩阵”（金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题业务）或“麦肯锡业务三层次”（核心业务、未来业务、种子业务）等工具来确定业务组合的整体策略。但是很少有企业能实现强大预期的业务组合，能承载可持续未来的业务总是寥若晨星，即便是组合管理全球首屈一指的通用电气也时时发现某些规划上很重要的业务却始终处于边缘地位，业务组合不良的原因还是在于缺乏品牌组合的有力支持，品牌资产的分布缺少焦点、协同和未来平台。品牌组合战略能够帮助企业在复杂的业务背景中找到核心并使其清晰化，使得混乱不清、动机不明、低效多耗的业务组合变得明确定义、重点突出、有凝聚力，同时通过清楚地分配组合角色指引企业向最富效率的方向安排资源，以及通过品牌资产的共享来提高资源的使用效率。　　

　　最后是协同战略匹配，我们知道通过关联管理追求协同效应尤其对于集团层次的经营战略至关重要，在业务单位之间实现生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的业务协同不仅能够获取竞争优势而且能够创造总部价值（使集团成为紧密的家庭而不是分散的沙龙）。然而相当多的业务协同仅仅发挥了降低成本的作用却未能有效地增加品牌价值，如通用汽车的车型共享和渠道共享反而削弱了核心品牌之间的差异以及核心品牌所坚持的价值定位，其根源就在于业务协同和品牌协同缺乏战略匹配。横向品牌战略能够通过品牌资产要素的共享以及品牌管理技能的转移帮助组织创造更有价值的协同效应，不仅能够强化在各经营领域的业务品牌价值，同时也增加了集团总部对品牌战略的参与和贡献程度，赋予集团品牌战略以领导地位。　　

　　刘威（knewway），品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，品牌战略与集团管控资深顾问，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造、品牌资产运营以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：knewway@sohu.com