渠道“快餐”的策略

在公司一味地追求销量的情况下，营销人员开始懂得：只要能完成任务，亏得再多都是值得的；只要能完成任务，自己就可以避免死在前面。于是，渠道开发的步伐不断加快，一茬又一茬。（导语）
　　金马集团（文中企业名称均为化名）是广东饮料行业的一家上市公司，多年来一直以快速发展、高利润、高品质、中高档品牌在行业内享有盛誉。

　　金西公司就是金马集团投资数亿在成都建立的一家具有20万吨生产能力的现代化工厂。走异地自建扩张道路虽然能够跨步前进，但是初来乍到面临着诸多难题：

　　1.品牌缺乏知名度。原来在广东家喻户晓的品牌到了这里成了无人问津的杂牌。

　　2.市场空白，经销商少。仅有十来个从总部提货的经销商，面对数亿投资的金西公司，无异于杯水车薪。

　　3.人员空白。虽然总部派来了号称十大金刚的营销精英，但是他们多是才入行两三年的科班生或愣头青。他们要面对的是当地强势品牌青鸟和西花公司的老江湖。科班生遇到老江湖，等于秀才遇到兵。

　　4.投资大，成本高，缺乏竞争优势。同等售价，竞品大把大把赚钱，而金西公司却是大幅亏损。

　　5.集团要求高。建厂之初，金马集团就对金西公司提出了宏伟目标：不惜一切代价实现3年连续翻番（3年的年产量分别达到4万吨、8万吨、16万吨），3年内达到80%的产能。

　　于是，金西公司全线行动，一边快速建厂、强化品牌宣传，一边以十大金刚为首，快速招兵买马，全速搭建营销队伍。

　　为了拼抢速度，为了完成集团使命，十大金刚注定要在市场上吃一场“快餐”。　　

　　速修渠道、来者不拒　　

　　要想富，先修路。金西公司在建厂前试点销售时，已经看准了渠道为王的发展路线。

　　因为走品牌路线，耗时太长；走终端路线，费用太高、管理难度太大，入场费、买场费是无底洞，更容易造成营销队伍贪污腐败；只有走渠道路线，才能保证时间短、速度快、成本低、易管理。

　　因此金西公司决定，以渠道开拓为主，适当兼顾品牌和终端，将节约的品牌和终端投入，用来弥补价格缺乏竞争力的短板。

　　金西公司向营销人员下达了如下要求：

　　1.成功开发经销商，享受人头奖励，还享受销量提成；

　　2.对地方经理充分授权，给谁经销哪些产品、产品政策支持多大，由地方经理全权负责（须在公司允许的范围内）；

　　3.空白市场允许交叉覆盖，不视为窜货；

　　4.欢迎全国各地的经销商来定制、贴牌生产。

　　为了提高招商成功率，金西公司煞费苦心地采取了以下行动：

　　1.招商广告铺天盖地，来者不拒，欢迎一切有愿意的经销商加盟。

　　2.树立典范市场，用样板市场说话。

　　3.承诺高投入。拿样板市场的投入类比所有市场，如果经销商自行先期投入，公司可以再追加同比投入。

　　4.允许低价高操作，承诺高利润。

　　几乎所有的营销人员都知道，公司不可能全部按样板市场的标准来投入，经销商的一切费用都是羊毛出在羊身上，还必须自负盈亏，所以只有默许经销商以更高的加价幅度进行销售。而为了同时保持价格竞争力，只有一再向公司申请更低的价格。

　　5.多产品同时出击，追求数量优势。

　　为了多招商，金西公司准备了近30款不同档次的产品，只要你愿意经营，高、中、低档各有多个产品可供选择。

　　一波招商下来，初建成效，新厂投产前所有市场都有了目标经销商，初战告捷。

　　小评：

　　一般来说，喜欢吃渠道快餐的公司都具有以下特征：公司规模小，资金短缺，产品利润高，缺乏长远发展计划；或短期目标强，讲求高速发展，强调先大后强。

　　而金西公司并不缺钱，品牌也不瘸腿，采用这套大撒网、广招商、来者不拒的做法，在市场开拓初期无可厚非，但最怕的是把短期策略当长期战略，因为很多公司在短期策略尝到甜头后，会把策略当战略。金西公司就是反面典型。　　

　　雷霆上市，乱撒芝麻　　

　　金西公司对营销人员执行的是编外临时工计件提成制、费用大包干，允许业务员的收入超过总经理。所以一到投产之日，不论远近大小，营销人员都带着自己的经销商来提货，天天大家像分芝麻一样，哪管战略市场要优先保障的基本原则，反正抢到货就代表有收入，没抢到货就是“杨白劳”。

　　这些经销商虽小，但数量众多，所以产品迅速地流向了全省各地、甚至省外市场，一时产品严重供不应求。

　　然而好景不长，由于缺乏品牌和终端拉动，三、四个月过去，原来供不应求的产品开始在各个渠道滞销，一批、二批、终端的货物开始积压，经销商开始面临资金只出不进的窘境。

　　部分缺乏资金、无法完成任务的经销商，以及受青鸟、西花两家对手打压严重的客户，在营销人员一轮更比一轮高的销量任务下，不是被金西公司换掉，就是自动认亏出局。而那些受营销人员鼓动，主动投入做店招、买终端、请促销人员的经销商，不得不继续坚持着，因为此时退出，亏损实在太大。

　　此时金西公司也面临着产品多、规模小、数量少的难题。换一个产品就要换一次标箱瓶，就要停产一次，无法发挥规模效益。而经销商普遍实力弱、资金少、距离远、过于分散，导致每次提货数量多少不一，提货周期长短不同，所以公司不得不大量提前预备生产。

　　最终，一个按照20万吨生产规模建设的现代化库房，居然被数十个品种全部塞满。

　　更让金西公司想不到的是，当地原来的两强青鸟和西花公司，在摸清了金西公司乱棒打鸳鸯、难以精确进攻的模式后，开始迅速推广自己的新产品，以略微偏低的价格，加上完善的渠道、大品牌的强力拉动，同时对金西公司形成挤压。这进一步加重了金马产品的积压程度。

　　青鸟和西花联手挤压金马的招数见效之后，随后又快速对金马品牌展开了上堵下埋式的渠道清洗：

　　1.渠道只要不卖竞品公司的产品，不论月销量多少，均给予额外专销奖励。

　　2.对终端封锁清场：主动抬高买场费用，对偷卖竞品的二批和终端店进行重点清查跟踪。

　　3.收买金西公司的客户，促其反水。

　　一年下来，金西公司的客户走一茬又开发一茬，营销人员换一个又一个，尽管巨额亏损，但也跌跌撞撞地完成了销量指标。