“外脑”、企业联姻

闲暇之余，整理几点关于外脑、企业如何联姻共赢的心得，作如下分享:
　　一、浮躁面前，你该激动还是冷静？

　　通过如下几则案例，折射出一些行业内浮躁的心态！一部分咨询机构在面对企业过于自信的那种浮躁行为和急切赚钱的心理时，持有一种迎合的心理。但是，在浮躁面前，我们到底是同客户一道激动，还是冷静下来多问几个为什么呢？

　　某乳品企业此前通过策划分析和论证，提出了规模性开发奶片的产品开发创想，猛一听上去觉得很有创想，思路也很新颖，引得该企业内部人员个个摩拳擦掌，跃跃欲试，似乎志在必得。当其找到屈老师请教能否开发的问题时，屈老师并未很快给予明确答复，而是利用几天时间安排属下人员购买了市场上已有部分品牌的奶片，通过注意品尝和反复的感觉，觉得口感上不仅难以适应和咀嚼，甚至有种吃药片的感觉，正所谓顾客购买的是感觉，一旦这一点难以突破和扭转顾客的观念，所获得的成功机率将大大降低。

　　对此，我们不妨设想性地问一个问题：一群男女坐在一起，面前摆有巧克力、奶糖、奶片等零食，谁会去选择吃奶片？也许会有人发表意见说：创新了一种消费便携性的即补即食型的消费新模式。

　　但是，生活条件有质量的家庭，早上会选择喝一杯奶，摄取营养；中午大部分在外随便吃个快餐，晚上又有多少家补充牛奶呢？如果说为了解决顾客便携性问题，本身已有利乐包装液态奶，要想补充奶，市场上还有各式各样的牛奶糖、牛奶咖啡糖，相比之下是选择前二者，还是选择奶片呢？为顾客提供便利性问题，消费者们不存在这种需求，一味地将便利性作为利益支撑点，是否有点一厢情愿呢？消费者会买账吗？。。。。。。虽然近两年市场曾有奶片问世，以至于后来巨头企业也有涉足，但从目前来看，奶片项目在企业花费不菲费用后得到回报了吗？这一点恐怕惟有一些开发奶片企业的自个清楚！

　　换个行业说，方便面现在市场上已非常普遍，在同质化现象日益严重的今天，众多企业纷纷调整战略，意欲从红海中跳入蓝海战略，当中不乏一些成功的案例，诸如：大骨面的营养概念牌；针对区域消费习惯不同推出的川味面；等等。后来一家企业通过策划，也推出了非油炸的方便面，也意欲杀出一条绝处逢生的路子来，从前期高昂推广投入来看，是下了相当血本的，自然，也获得了一定的效益。但是，从口味上和中国民众相对注重口味、忽略营养的消费特性上看，是否就很成功呢？是否非油炸的比油炸的好吃呢？现在上马非油炸的方便面，对一些现在生产的并年销数十个亿的油炸方便面构成冲突与威胁呢？是不是有点拿自己的左手打自己的右手的感觉？是否确定非油炸的一定能够扭转培育了多少年的顾客的消费观念？消费者真正买账吗？是图一时的新鲜，还是已经认同了非油炸的产品？拿着模棱两可的项目并从现有盈利产品产出的利润中拿出相当大一部分钱进行推广和投入，是否有舍本逐末之嫌？

　　在这些问题上不太明朗的前提下，一些企业耐不住性子了，个别的等不及的甚至上马投产了。时至今日，事实证明：最先提出开发非油炸方面的品牌最终未能逃脱掉昙花一现的厄运。当然，这当中并非完全夸大产品开发创意本身不行，也有其他一些复杂的因素。但产品本身能否真正得到检验并赢得顾客认同，的确有很大的悬疑。

　　二、营销智囊：你该拿什么为客户负责？

　　笔者自踏入营销行业以来，也接触到了一些不同规格和级别的智力咨询机构，但感觉大同小异的是，当你刚一提及某个意向性合作项目时，不管项目是否可行、是否适合上马，均纷纷表示出强烈的合作欲望和兴趣！更有甚者，尚未开展深入系统调研，就已得出一年销几千万、三年上亿的可喜性规划，这些尚未兑现的数字，多少在一些复杂的表格、图形支撑下，令一些老板们心花怒放！

　　此前，笔者曾在一家企业工作时接触一家营销机构。虽然接触的频次不多，时间不长，但从某些侧面中足以看得出那种“用数据说话，为客户负责”严谨务实的八字方针来！

　　据笔者曾服务的一个客户介绍，在该客户明确表示合作意向时，当方并未急于谋求见面，而是传发了一个专业的问卷表，详细地列出了对方急于了解的一些行业及企业自身的状况的问题；问题回传后很长一段时间内，仍未明确答复，这种不同于别的同行的做法，已在该客户心目中留下了极深的好感。

　　当笔者陪同客户接触该营销机构的负责人时，前面通过简短沟通和交流，即明确表示出一种观点：一个项目的导入与否，何时导入，首先前提是：解决观念问题，解决瓶颈问题。而通过最终分析认为，该客户拟将开发的项目属于前卫和流行阶段之间的一个产品。至少从目前来看，尚不太适合时下大规模性的投入运做，并建议公司采取走着瞧的策略趟路而行。至于何时适合大规模性地运做，从前期客户提供的数据来看，尚缺乏足够的数据证明支撑和市运做的观点出炉。但前提是能做，而且前景很看好。但不是现在做！

　　听到这客户反映道国内已有品牌企业在做，而且投入的精力和力度很大，并表示出如果现在不做，将来难有机遇和空间。对此，该机构负责人认为，已运做的品牌虽然运做了一两年，但样本数太少，时间太短，目前还不足以说明问题；加之，传统渠道低端市场方面还没有销售总的数据，所以上不能为国内决策。至于目前值不值得去投入？投入力度有多大？这取决于企业自身的综合实力等因素。现在做可以，有两个结果：一是培育市场，好处是成为引导者，培育市场，包括培育渠道、团队、顾客、经销商、生产消费能力、产品开发人才等，弊端是要么成为先烈，要么成为引导者；如企业资金实力跟上步伐，如能坚持，会付出不必要提前量的代价，前提是企业要有实力。二是实施走着瞧的策略，稳扎稳打，少而精，一旦时机成熟，快速掠取；接触市场和市场的动态变化，企业自身最有发言权，并能最先能触感到市场变化，该快则快，该慢则慢。整体来看，两种发展模式，各有利弊。对于企业而言，如果做，该是什么样的速度发展，需要结合企业和行业状况，量力而行，不能过于理想化。

　　最终，该营销机构负责人给该客户的答案是：蛰伏、沉积、积蓄能量，厚积薄发；从资源匹配上来看，建议眼下不适合为该客户提供服务，也不适宜动辄请咨询机构和职业经理立即规模性地展开项目运做，重中之重是做好企业自身的软件、硬件的基础资源匹配工作。