卓越品牌战略：打造横向品牌

　第十步 打造横向品牌
　　打造横向品牌是品牌战略管理的第十步也是最后一步，本来按照习惯“打造横向品牌”是可以放在第九个步骤的（亦即“管理品牌组合”之后和“建立内部品牌”之前），但作为最高级、最复杂、最别具一格、最受忽视因而也最有潜力可挖的品牌建设活动，笔者最终还是将其置于最后的压轴以突出其战略关键性和战略挑战性。所谓的横向品牌指的是对品牌组合内部的横向关联进行积极的管理从而实现组合品牌之间在品牌计划和活动上的协同效应，实际上在品牌组合内部长期存在着具有战略重要性的相互关联，如果能够有效地识别并充分地利用这些战略横向关联就能够获取协同性的品牌组合价值，不仅会使组合品牌因为整体的庇护效应而增加品牌优势（获得作为孤立品牌永不能达成的优势地位），而且组合品牌的优势性又能够进一步推动整体的品牌组合走强，最终实现“2＋2＝5”（整体大于局部之和）的螺旋式上升之道。遗憾的是，在笔者首创“横向品牌管理”之前传统品牌管理从未有此高度的视野，在品牌实践中也几乎看不到相关运作的踪迹，由于不清楚品牌横向关联的存在以及战略效益，管理者常常会孤立地看待各组合品牌的运作和业绩，导致短期、分散和局部的决策，无法实现在目标、和政策上的协调统一，从而进一步削弱品牌关联管理的可能以致最终恶化品牌组合的结构绩效。

　　打造横向品牌不仅从性质上来讲属于集团品牌战略更是其核心组成部分，因为组合品牌的横向关联是品牌组合的本质特征，如果没有横向关联，品牌组合以及组合管理的存在就会缺乏令人信服的理由（品牌不仅仅是为了优化资源配置而形成组合的），位于品牌组合中的具体品牌就和没有品牌组合的孤立品牌分别不大（单单是组合品牌相互支持是不够的）。但是品牌横向关联不会从业务单位自下而上的自发形成（业务单位既没有意愿也没有能力对关联进行管理），只会通过集团总部自上而下的横向品牌战略自觉产生，这不仅为集团品牌管理功能增加了新的内容（除了创建公司品牌、管理品牌组合和管控业务品牌之外），更赋予了集团品牌战略以领导地位（横向品牌管理是最高级别的品牌管理），让集团总部成为整体品牌运作的中流砥柱（增加了集团总部对品牌战略的参与和贡献程度）。如果没有明确的横向品牌战略，集团总部就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展横向关联管理，也就无法通过协同效应对组合内的业务品牌产生庇护机制，集团品牌战略就无法创造真正的价值，集团总部的品牌管理行为也就不存在太大的意义。

　　值得注意的是，横向品牌很容易和某些似是而非的概念相混淆：一种误解是把横向品牌当做战略协同，我们知道在集团层次的经营战略中战略协同至关重要，业务单位之间在生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的战略协同不仅能够帮助获取竞争优势而且能够创造总部价值，在战略作用上两者还是有相通之处的，但战略协同和横向品牌之间并不能划等号，前者强调业务协同是基于业务流程活动的共享以及流程技能的转移，而后者则强调品牌协同是基于品牌资产要素的共享以及品牌管理技能的转移，业务协同必须考虑对品牌协同的影响否则可能会削弱品牌价值，如通用汽车的车型共享和渠道共享尽管能够提高价值链活动效率，但却削弱了核心品牌之间的差异以及核心品牌所坚持的价值定位。另一种误解是把品牌组合管理当作横向关联管理，尽管两者所针对的对象都是品牌组合，也都将协同效应视作重要的目标，但品牌组合管理更多地着眼于角色平衡和资源分配，并未深入到横向品牌管理最本质的战略问题——关联的识别、创造、加强和优化，而这种缺乏关联的视野会导致品牌组合的潜在价值不能得到全部发挥，如花旗集团将运输金融业务出售给通用电气，原因就在于该项业务无法和花旗集团的其他产品类别进行密切的关联协作，尽管从品牌组合管理的角度来说并无太大问题。

横向品牌和前面步骤的品牌建设活动存在着极大的差异，前面的品牌建设活动实际上是纵向品牌管理，其主旨是为单个业务品牌制定战略并在组合的层面予以综合，亦即在明确品牌组合的角色和地位之后，为具体的某个品牌设计特定的品牌识别，指定特定的品牌管理团队负责该品牌的体验管理、网络管理和杠杆管理，通过一系列精心筹划的计划和活动来创造、积累和利用品牌资产，最终成为品类或子类别的领导品牌/平台品牌。长期以来，我们对品牌管理的理解仅仅停留于纵向管理的层次，甚至视纵向管理为品牌管理的全部，但纵向管理的层面并不像期待的那么高，其中最高层面的综合性战略也不过是组合管理而已——确定角色、分配资源、监控执行和结构优化，并未真正触及到关联管理的层面——活动共享、技能转移和竞争布局，这使得集团品牌战略停留于品牌组合战略这样比较低层的水准，仅仅做一些对纵向品牌战略的汇总和平衡的工作，实际上也就削弱了集团总部的品牌管理功能（纵向品牌主要由业务单位履行）。所以纵向品牌应该和横向品牌相结合，只有横向品牌战略才能把纵向品牌战略有机综合，通过集团总部在品牌战略中扮演更重要、更主动的角色，通过识别、管理和加强品牌组合内部的横向关系，从而创建整体上的品牌组合对组合品牌的庇护优势，这样纵向品牌才能在更高的层面取得更大的成功。

　　从关联管理的角度，打造横向品牌主要包括识别横向关联、评估横向关联和制定横向战略这三个步骤：

　　首先是识别横向关联，集团总部必须用系统的视野搜索、探察和描述品牌组合内部各业务品牌相互之间所存在或潜藏的显性关联、隐性关联和竞争关联。所谓的显性关联指的是组合品牌在品牌建设活动中所基于要素相似性而产生的关联，显性关联包括品牌识别关联、品牌体验关联、品牌网络关联以及品牌杠杆关联这五种类型，品牌识别关联是不同品牌基于品牌识别元素的相似性而产生的关联，品牌识别关联不仅表现在有联系的品牌架构上（如单一品牌、主副品牌、联合品牌和背书品牌），而且独立主品牌同样也能产生识别关联，如福特汽车的首席汽车集团包括阿斯顿马丁、捷豹、沃尔沃和陆虎，尽管这四个品牌相互之间是独立的，但由于同样针对高档豪华车市场所以品牌识别也有不少相似之处；品牌体验关联是不同的品牌基于跨边界的横向体验活动而产生的关联，如联想的奥运TOP计划能够让Thinkpad、Thinkcenter、Ideapad、Ideacenter共同受益；品牌网络关联是不同品牌基于品牌网络要素的相似性而产生的关联，如“on star”技术品牌不仅被凯迪拉克而且被别克采用；品牌杠杆关联是不同品牌基于共同的品牌杠杆而产生的关联，如拥有肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及LJS的百胜餐饮集团在发展特许经营时，除了为每个品牌开发独立的特许系统之外，也注意通过混合特许的方式开发同时经营多个餐饮品牌的经营单位，2001年百胜全球22000家餐馆中这样的混合单位就有1500家，单店贡献的现金流远远超过单一品牌店。所谓的隐性关联指的组合品牌基于在品牌管理方法上的可借鉴性而产生的关联，如Philip Morris是对隐性关联进行利用的大师，它将万宝路香烟的品牌管理技术转移给米勒啤酒结果取得巨大的成功，又再接再厉地共享于卡夫和通用食品同样使得业绩不凡。所谓的竞争关联指的是基于多点竞争的需要而产生的关联，常常与显性关联和隐性关联并存，如施乐、佳能和三菱同在复印机业务上相互竞争，为了在领域外获取关联形成领域内的竞争优势，施乐强调向办公自动化领域发展，佳能却侧重DC、DV等数码影像领域，而三菱则追求巩固消费性电子产品方面的地位，这三方各自的竞争关联行为既包括了品牌价值活动的共享也包括了品牌管理技能的转移。