经销商的资源整合

　有一家历史悠久的体育用品企业老板最近很郁闷，他不时感叹经销商的索求无度，感叹生意越来越难做，他很难理解为什么把80%以上的经营利润都用于反哺市场，支持经销商建设网络、提升形象之后，经销商仍然将市场增长的缓慢归咎于企业的市场支持力度太小而不进行自我检讨。其实，这位老板很清楚，与同行相比从数据上来讲企业已经算得上是竭尽全力了，为什么现实与真相会有如此大的差距呢？
　　按照惯性思维，我们一般会理解为企业规模太小、利润微薄、投放市场的费用总量不够。然而，事实并非如此。与同行相比这家企业的市场投入预算其实已经处于行业前列，绝对称得上是高投入了。那么，经销商和企业之间的评估落差为何如此巨大，到底问题出在哪里？这是一个矛盾而客观存在的事实，甚至我们发现这还是一个相当普遍的现象。那么，到底企业的市场投入都花在什么地方，为什么市场没有感觉到这种投入的效果？在对企业的每一项市场投入进行细化分解并与竞争品牌作了横向比较之后，我们终于发现了其间的奥秘所在。　　

　　A、价值感的忽视导致企业市场投入的价值大打折扣。

　　我们发现一个很有趣的现象，那就是企业和经销商在市场投入的项目上存在巨大的分歧，譬如对于电视广告项目，经销商往往视其为至关重要的因素，给予其极高的价值评估；而企业则往往把终端建设放在首位，不遗余力的进行着终端门店的拓展和完善。如此一来，企业实际的市场投入项目与经销商的心理需求便产生了巨大的落差。电视广告投放和终端建设投入形成了两种截然不同的价值感，而企业又恰恰忽视了经销商的这种价值感和心理需求，因此便导致经销商对于企业的市场投入无法给予客观而充份的感知，甚至很容易变相忽略，最终令企业的市场投入价值感大打折扣。

　　企业和经销商在市场投入价值评估上的落差形成了一种畸形的“马太效应”，经销商所拥有的货架等终端建设物料企业认为意义重大而大加赠送，经销商更为迫切需要的电视广告等投入项目则被企业所忽视与放弃。纵观运动用品行业，这类现象绝非偶然，而是普遍存在，企业的投入在经销商的眼中价值感低于正常的标准，这种现象日积月累之后最终导致经销商产生一种错觉——企业攫取了丰厚的市场利润，但回馈给市场的却远远不够，企业对市场是一种恶性的“”掠夺，这种错觉严重打击了经销商的积极性，从而加剧了企业市场投入效益边际递减趋势。　　B、分散性投入导致市场投入未能触及市场感知点。

　　分散投入是导致经销商普遍存在怨言的第二个大问题。作为成长型企业，市场的投入增速普遍低于市场实际成长的速度，具有典型的滞后效应。从根本上讲企业的市场投入无法满足市场的实际需求，处于一种“供小于求”的非正常形态。市场投入总量无法满足市场扩张所引发的投入需求仅仅是企业面临的第二个问题，企业在此前提下普遍存在的分散投资才是真正导致了企业各项投入无法触及市场感知点的首要问题。

　　我们发现，市场对于品牌的推广投入存在一个感知点，这个感知点从某种意义上说就是同类品牌的平均投入标准，低于这个标准即无法触及市场感知点，投入的效果也无法显现；高于这个标准才能够深度触及市场感知点，才能催化投入的效果。市场对于此类投入的信息反馈，往往与市场感觉点成正比的关系。品牌投入大于市场感知点，呈现边际效果递增的规律，就是超过感知点越多效果越明显；品牌投入如果小于市场感知点，其效果则呈现边际效果递减的规律，就是低于感知点越多效果也越淡化。

　　企业在市场投入总量不足的前提下试图运用均衡原则，面面俱到进行分散投入，其最后的结果就是在所有投入的项目上均无法达到最基本的市场感知点（当然就更谈不上超越市场感知点了），从而导致市场无法产生相应的投入反应，令企业的投放目标成为梦幻泡影。　　

　　C、集中投入与利益统一，才能强化市场投入的价值感。

　　在企业市场投入总量受限的情况下（企业成长阶段基本如此），如何才能提升企业的市场投入效果呢？这是一个成长型企业普遍遇到的课题。结合上面的分析，我们给出两个原则：一是集中市场投入原则，二是选择根本利益一致的市场投入项目原则。

　　集中市场投入比较容易做到，只须摒弃面面俱到的错误思想，抛弃那些特定阶段非核心投入项目，选择那些至关重要的投入项目，就可以做到集中投入。但要做到利益统一则相当再棘手。企业与经销商之间先天性的存在对利益冲突，它们有不同的立场、角度和观点。这个矛盾客观存在而且看起来无法改变。在这种情况下企业往往只有选择“牺牲”自己的短期利益来满足长期利益和经销商的短期利益，实现双方根本利益的统一。

　　以成长型运动鞋企市场投入为例。企业可以将所有市场投入预算集体打包，以现金的方式作为对经销商的奖励，但这种奖励必须配合经销商的销售指标增加、终端门店建设完善、经营管理水平提升等条款联合使用。即经销商要获得超额的奖励，必须完成销售指标等几个符合企业长期利益的项目，在享受自己利益的同时也保障企业的根本利益。

　　这种方式有三个优势：一是全部采用现金奖励，规避了可能出现的价值感较低的市场投入项目如多余的门店物料，转而将所有市场投入项目均变成了毫无风险的、价值感最高的现金奖励项目；二是通过集中投入，技术性的创造一个远远超过市场感知点的市场投入水平，最大化的刺激经销商的激情；三是经销商获取了超额的现金奖励，短期利益得到了最大化的满足；而企业则获得了市场规模扩张、终端门店网络、经销商经营重心的倾斜等等一系列长期利益。

　　从上述陈述中我们可以清晰的看到，企业通过市场资源的集中投入，最大化的满足了经销商的利益，也保障了自己的根本利益，顺利实现了市场投入效益最大化的战略目标。因此，我们认为成长型的企业虽然普遍面临资源短缺的客观现实，但只要能够集中资源，创造性的统一企业的长期利益与经销商的短期利益，完全可以做到以小博大，用小投入创造出大效益！　　

　　原文同时发表于《销售与市场》体育版2009年07期