宗庆后如何抗衡顶级企业的围追堵截？

　提要：　　娃哈哈曾经自豪的“联销”体系，因为娃哈哈不断的渠道下沉变革，忠诚度也远不如往昔。娃哈哈对渠道的掌控力，远不如康师傅的“通路精耕”体系，在大中城市更不如步步为营的可口可乐“直营”体系。蓬勃发展的商超渠道建设，科学的品牌管理制度等，十年前是娃哈哈的短板，现在仍然如此。

　一年之内三度登上大陆首富宝座的宗庆后，如何抗衡可口可乐、康师傅这些顶级企业的围追堵截？

　　2010年，宗庆后荣登三重中国首富——3月中旬，福布斯全球富豪排行榜中国大陆新首富（70亿美元），十月上旬胡润百富榜中国首富（800亿元），10月底福布斯中国富豪榜再次成为中国大陆首富（534亿元）。

　　2007-2009年宗庆后经历了人生最漫长最具风险的一道坎：与达能的公司控制权争夺战，当时的“战场”硝烟弥漫，鹿死谁手难以预料。经历“天堂与地狱”成败一瞬间的宗庆后，最终成功的迈过了这道坎。宗庆后掌控的娃哈哈年利润超100亿元，随之迎来了人生最大的辉煌：一年之内三次荣登中国首富！

　　这位新首富创造了许多中国第一：第一位大器晚成的首富（42岁才白手起家）；第一位日用消费品业的首富；第一位在充分竞争的产业纯粹靠市场力量光明磊落获得的首富；第一位成功打造制造业自主品牌的首富；当然，也是第一位被学术界公认为是“异类”，在管理方式、组织管理等方面备受争议中发展的中国首富。

　　然而，木秀于林，风必摧之，中国首富不是好当的。看看前面的首富黄光裕，周正毅们的下场让人心寒。对宗庆后来说，来自市场的力量才是其财富最大的威胁。宗庆后的财富之源娃哈哈食品饮料，正面临着前所未有的挑战。

　　企业壮大的瓶颈已然显现

　　二十多年前从零起步，经过多年奇迹般的高速增长，2009年娃哈哈营业额达432亿元，利润总额位于中国民营企业500强首位。宗庆后沉浸在他再创辉煌的理想里：2010年计划实现营业收入700亿元，3年内实现年营业收入1000亿元！

　　理想是美好的，现实是残酷的。2010年娃哈哈业绩增长乏力，在江浙主力市场区域，娃哈哈销量开始下降，部分区域下滑30%以上。今年娃哈哈集团报以及公开报道都没有娃哈哈业绩增长的相关消息。不要说700亿元，500亿元也难以达成。

　　近几年的娃哈哈强势产品营养快线、爽歪歪等已经到了生命周期的成熟期，无发展后劲；去年的明星产品HELLO-C已经大幅下滑；瓶装水桶装水也逐渐下滑。今年以来推出的山里红、蓝莓冰红茶、冬瓜茶…等十余种饮料新品，无一热销。2010年度重磅产品，新推的娃哈哈爱迪生奶粉，因定位、定价、推广等一系列错误，现在举步维艰，市场份额不到0.5%(AC尼尔森零研数据)。据说因销售不畅，娃哈哈还给每位员工摊派每人卖6罐的任务，简单推算，今年娃哈哈爱迪生奶粉的销售额不到1亿元，不到其预计中的一个零头！

　　娃哈哈曾经自豪的“联销”体系，因为娃哈哈不断的渠道下沉变革，忠诚度也远不如往昔。娃哈哈对渠道的掌控力，远不如康师傅的“通路精耕”体系，在大中城市更不如步步为营的可口可乐“直营”体系。蓬勃发展的商超渠道建设，科学的品牌管理制度等，十年前是娃哈哈的短板，现在仍然如此。

　　娃哈哈的媒体广告力度几乎是国内企业之最。这几十年来呼风唤雨的电视媒体广告传播力，某种程度上成就了娃哈哈。

　　可是，在互联网、手机等媒体碎片化、细分化的时代，娃哈哈曾经的成功手段——电视广告的效果已经越来越弱。娃哈哈靠整合媒体传播迅速树品牌的“快营销”方式，成功概率也越来越低。

　　不仅如此，娃哈哈的股权结构错综复杂，说不定会在将来的某一天突然爆发；集权的宗庆后迄今仍不设副总经理，仍然大权独揽，没有集团化组织构架改革的迹象；年迈的宗庆后如何寻找、培养合格的接班人——其接班人危机众所周知；“艰苦奋斗、励精图治”的企业文化越来越停留在表面，而且与现代富裕的时代格格不入；员工的忠诚和思想态度更有问题，娃哈哈似乎很难留住百里挑一过来的大学生，留不住慕名而来的职业经理人，也留不住曾经艰苦奋斗，曾经激扬青春的老员工的心：许多人抱着养老、等待顺利退休的心态呆在娃哈哈。

　　企业经营如逆水行舟，不进则退。有人担心，这样的娃哈哈，如何抗衡可口可乐、康师傅等顶级企业的围追堵截？

　　多元化是诱惑也是陷阱

　　宗庆后似乎看到了企业发展的瓶颈。宗庆后曾经透露，娃哈哈饮料能够做到500亿元已经是极限了。但是，他并没有因此在现代企业管理制度上持续进步、持续创新。为实现他的“千亿”梦想，他的解决之道是：将企业带向多元化之路。宗庆后明确表示，其多元化将主要专注于资源型行业、零售业和高新技术行业三大领域。

　　资源类：考察菲律宾的矿产资源、接触中石油的招商项目等。商业零售类：宣布要在全国建立100家以上综合类购物卖场，宗庆后进军商业零售的主要理由是，受不了外资大卖场的各类剥削，似乎有些勉强。甚至他还很关心国内外的高科技行业，“不少国际领先的高科技技术都在以色列，我也在关注”。

　　宗庆后认为是否实行多元化主要取决于三个方面，一是自身有没有需要，二是有没有实力，三是有没有机会。

　　专业化与多元化没有对错。企业做大，多元化是必由之路，但是关键问题在于，多元化经营过程中，能否有相配套的现代化管理平台和机制。显然，习惯了无视国内外的管理理论、习惯了靠自己的力量去战斗的宗庆后，并不具有优势。虽然，宗庆后表示，“我不熟悉的领域，会考虑合作的方式进行投资。”但是，经历了与法国达能的离婚大战，经历了与香港达利的和平分手（童装），宗庆后能否真正找到优势互补的实力合作伙伴，并能够长期友好合作共同发展？很值得怀疑。

　　中年创业的宗庆后一直在风险小的道路上有章法地行走，他的坚守主业甚至成了诸多企业家说服自己慎走多元化之路的典范。而今，突发少年狂，真让人大跌眼镜。

　　如此大跨度的多元化，究竟是下一轮高速发展的起点，还是险象环生的困局？时间会证明一切。

　　毛泽东是宗庆后一生的偶像，他用毛泽东军事思想造就了娃哈哈帝国，也成就了他的首富。但是，今天人们仍然有理由希望，处于财富之颠的宗庆后要多一份理性，多一份冷静，在固守饮料主业、强化管理的基础上，面对多元化的选择量力而行。