进入营销与商业的“根”时代之未来十年

有人讲“有一个竞争对手你永远打不败，那就是趋势”，我不太赞成这句话，因为一个显然的道理是：我们为什么要与趋势为敌，而不是与趋势为伍呢？

当然，商业的世界总不乏那些站在趋势对立面的“奇葩”，其中甚至不乏柯达之类在过去堪称伟大的公司。

把趋势变为对手的后果自不必多说，而如何与趋势做朋友，如何融入趋势、顺应趋势以及因势而变，却一直都是我们之中的每一家企业所真正关心的东西。

进入商业“根”时代

而现已开启大幕的移动互联时代及万物互联的物联网时代，就是我们进入商业“根”的时代，或者说就是我们直接掌握、管理、服务与经营消费者及终端用户的时代。

这个时代又具有什么样的典型特征呢？

其一，消费者及终端用户的消费行为互联网化——消费者及终端用户们先被PC互联网、移动互联网改变消费行为及习惯，而后TA消费行为的进化、消费力场的转移，迫使我们更多的产品及服务提供商互联网化。

其二，去了，再去中介化——企业、消费者及终端用户都有彼此接近、直接发生关系的诉求，而新时代的平台、技术及工具，已经能够让双方跨过横亘在中间的渠道商、二批商、终端商等商业中介力量，相互靠近。

其三，商业的传统秩序随着消费者及终端用户的重组而重组——为什么越来越多的人一年到头一次都没看过电视、一次都没看过报纸、一次都没买过碟片，TA们却对当下最热的电视节目、最火的新闻及艺人的歌曲了如指掌？因为具有替代功能的互联网介质的新选择，重组了消费者及终端用户们，并最终重组了传统的商业格局及秩序。

其四，接受消费者及终端用户直面我们直接提出要求的挑战——因为去中介化的原因，以前那些层层消音或时出杂音的传声筒被逐渐扔进了历史的“垃圾桶”，问题是，当我们能直面消费者及终端用户们的时候，就意味着正在遭受如何快速响应、良好满足TA们“我要”要求的幸福的烦恼。

其五，成功者的画像就是坚持用户战略和专注细节——在商业“根”的时代，企业真正核心的战略只有一个，那就是用户战略。我们是否正确的制订了用户战略，以及是否搭建起了实现该战略的路径及措施，以及是否在执行过程中专注与偏执于满足用户战略及用户群体本身的细节，将会日益成为下一阶段企业的关键成功要素。

如果按以上的标准来衡量现在的企业，目前我们所能见到的直接经营用户的企业又能找出几家呢？

消费力场扭曲的台风口

说到这里，我认为在移动互联深入渗透和物联网蓬勃发展的下一个十年，就是我们进入商业“根”时代，即企业直接经营消费者和终端用户的“元十年”，而在这十年当中，随着一家又一家的企业能够直接掌握、管理、服务到消费者及终端用户们，围绕自身用户多元化需求的多元化扩张，将会和传统的围绕同心主业多元化并驾齐驱，成为企业界多元化扩张的两大主流。

如果适当放宽一些标准，小米或许勉强算得上是一家进入用户直接经营时代的公司。除了小米之外，在1998年成立的腾讯公司，或许也算进入商业“根”时代的公司。它的QQ月活跃帐户数超过8亿，正是因为有了如此庞大的用户群体，它才总能在“抄袭”的指责中推出一个又一个产品后发制人；它在2011年推出的微信才能用不到两年时间就达到了2亿用户，到2014年下半年的时候，更是超过了5亿用户数。

不过小米、腾讯，以及阿里巴巴、京东等公司都应该向自己的先行者或同行者们致敬，因为在它们之前或与它们差不多时间成立的一些互联网公司，如网易、搜狐、新浪、百度等，与它们一起乃至是先它们一步就开始牵引着用户们的信息获取、消费体验等消费行为由线下向线上的扭曲及转移。

换句话讲，小米、腾讯、京东、拥有淘宝/天猫的阿里巴巴等公司的成功，都受益于消费者及用户们的消费行为、消费力场从线下渠道向线上渠道的转移——这是属于这些公司的，可以帮助它们飞起来的台风口。在这一波台风中，大量的传统企业和创业者通过触及与上马电商参与了进来。

可是，难道还没来得及投身这一波的消费行为及消费力场扭曲的台风口，还没能从这一波台风中获益的企业们就来不及、就失去机会了吗？

请打起十二分的精神，往下一个十年看，消费行为及消费力场仍存在三波清晰的扭曲脉络：

其一，消费行为及消费力场从线下渠道及线上PC端渠道向线上移动端渠道转移；

其二，线下与线上PC、移动端消费力场的大融合；

其三，因为更多的企业更多的直接掌握和经营到了消费者资源及数据，线上消费力场又开始从平台型、垂直型第三方渠道向企业自身平台转移。

在我们进入互联网时代的第一波消费力场转移中，就已经诞生了阿里巴巴、百度、腾讯、京东、小米这些重组市场格局的明星公司，在未来十年，消费力场继续扭曲的大潮中，市场秩序和传统的商业格局又将发生怎样的颠覆与重组，又将诞生什么样的伟大企业呢？

机会是留给有准备的人的。我们，关键是我们，又能如何把握住以及以何种合适的“姿势”切入到下一个十年的趋势及机会中去呢？这些都是我在本书（《从趋势到行动：未来十年商业新生态+企业转型与变革之路》）中力求为你呈现的内容。

“断子绝孙”的生意

2015年年初，沈阳、南京、济南、上海、成都等地的出租车，因为滴滴打车、快的打车等互联网叫车平台的专车服务“抢饭碗”和长期存在的“份子钱”的双重压力，爆发了停运及罢工行动。

至此，滴滴打车和快的打车这些互联网叫车平台的商业模式才让许多人看懂：哦，原来它们给开车的补偿、给叫车的也补偿，数十亿、数十亿的烧钱，就是为了庞大的汽车后市场，就是通过抢占用户入口及培养用户习惯，就是通过重组用户颠覆传统租车市场的秩序，让出租车自己灭了自己。

至此，司机之友也就成了出租车的竞争对手；到了2015年春节前夕，滴滴和快的又在双方背后投资方的撮合之下，由之前拼得你死我活的敌人变成了你侬我侬的一家亲——宣布了战略合并。

在顺丰嘿客便利店的几百家门店冒出来一段时间之后，尽管它离成功还有十万八千里的距离，但是这种类型的“屏化业态店”，却让许多资本及从事O2O落地服务的企业蠢蠢欲动，比如一些力推所谓“未来商店”或“未来店铺”的企业就纷纷冒了出来。

往后面看，就像本书中（《从趋势到行动》）所谈到过的一样，实体终端门店的“屏化”是实体店未来十年演化的趋势之一，尽管如此，那些力推“屏化店”的连锁平台的生意，却面临着“断子绝孙”的风险。

因为，有条件能网购或养成网购习惯的消费人群，如果没有残暴的低价、诱惑的服务等做支撑，他们的主要消费渠道就不会选择这些屏化店，把这部分人抛开，就意味着屏化店更多针对的就是那些没有条件网购、没有网购习惯，以及那些即便有条件也难以养成网购习惯的人群，可是真当它们将这些消费人群培养起来之后，这些消费者却又很难留在屏化店或屏化店的平台消费。而另一方面，当那些生于互联网、长于互联网的90后们成为这个世界的消费主宰的时候，“未来商店”们的主顾甚至还存在断层的风险。

当然，如果这些屏化店本身就是天猫或京东的落地实体店就会更好一些。可是即便如此，消费者们为什么就不能像现在一样，通过自己的手机，家里或办公室里的电脑搞定自己的所需呢？

如果往更远一点看，淘宝/天猫、京东，以及拼了老命往电商转的苏宁易购甚至都是危险的。因为，移动互联及随之而来的万物互联时代就是消费者和企业之间可以直接建立联系、发生关系的时代。我们的企业可以藉由二维码、微信公众号、微博账号、官方商城，或者是未来的其他能形成替代功能的相应途径，已经能够直接的掌握、管理、服务以及经营庞大的消费者人群。

几乎没有一家企业不想走到这一步。也就说，在接下来的这个时代，我们的每一家企业都会因此成为互联网化的企业；我们每一家企业都是电商企业；我们每一家企业都能通过自己官网的网页或移动端的微商城，向消费者们直接卖货。

如果，过去几年发生在实体店身上的消费力场转移，再由平台及垂直电商向企业官网或其它相应的企业拥有的介质发生一大波转移，淘宝/天猫、京东们的价值就会被稀释，盛极而衰就难免会成为必然。

当然，这些抓着流量的权杖的电商平台，仍然自有其继续存续下去的价值。

正在被捅破的窗户纸

未来十年，营销及商业已经展现出一个清晰的趋势，那就是：从产品经营、品牌经营、渠道经营等向消费者及终端用户经营时代过渡。换句话说，未来不再是谁掌握了渠道，谁拥有品牌就是谁的天下，而是那些掌握了消费者资源的企业的天下；未来，有关市场份额、市场占有率等概念就会像正在被淡化的“GDP”一般过时，取而代之的将会是那些直接以消费者和终端用户定义的指标。

正是因为如此，一些嗅觉灵敏的企业正通过因应趋势而变的转型，努力进化成新的商业生物。

2015年的春节前，汤臣倍健的产品换上带二维码新包装的消息，在中国的药店及医药保健品圈炸开了锅。因为山东某领军性连锁药店的老板发现，顾客在扫描汤臣倍健产品上的二维码后，汤臣倍健公司就能轻易获取顾客的完整信息，今后汤臣倍健就可以绕过药店直接和顾客进行交流。

这个事件被许多人理解为了汤臣倍健的“去连锁终端化”。按中国连锁药店领先企业云南鸿翔一心堂集团总裁赵飚的话讲：汤臣倍健妄图通过与药店合作，开展各种类型的促销活动、各种形式的与顾客的互动，吸引顾客扫码、获取顾客手机号码等资料，当数据库中的顾客量足够大的时候，就会开始进行销售渠道转移，如果顾客群体几乎涵盖其主要顾客时，就可以不顾传统药店反对进行强攻，并一举抛开药店。这个时候，汤臣倍健可以用一半的价格对顾客进行销售，即便如此，汤臣倍健公司的利润依然可以翻一倍以上。

我无意在此二次翻拍与解读汤臣倍健二维码事件以及鸿翔一心堂总裁赵飚所言背后的意义，但如果把这件事放在下一个十年甚至是后面更长远的时间中来看，上游企业与消费者及终端用户之间直接发生精准信息推送、定向专案促销、定制公关活动及产品、销售交易等，是谁都阻挡不了的趋势。就像本书中所讲到过的一样：产品本身将会作为最佳连接者，将企业与消费者、终端用户进行连接。

因为我们已经来到了移动互联、万物互联接踵而来的时代，在这个时代，人手一台的手机或其它能形成替代功能的类似终端设备，其本身的属性就是让关联者直接的沟通、交流，以及交易。

这就像一层正在被捅破的窗户纸。以前，在窗户纸的这头与那头，隔着经销商、二批商，产品藉由终端门店与消费者见面，而一旦消费者们通过移动互联时代的平台、技术及工具，直接与上游企业“勾搭”与汇聚之后，营销及商业的起点与终点，就会趋于重叠甚至是近乎于形成“同点”，经销商、二批、终端等传统的中间力量的价值和地位，就会弱化。

这意味着，在未来的十年当中，从企业到经销商、到二批商、到终端、到消费者的整个营销及商业链条的各个环节，就会无可阻挡的发生自我调节及价值重组；同时，也将意味着，我们必将经历一轮新的“圈地运动”——一场圈占消费者及终端用户资源与数据的竞争。

问题是，我们准备好了迎接与应对这种巨变了吗？我们面向未来的转型与变革之路又在何方？如果具体落在产品、渠道、促销传播、组织及管理等方面，我们到底又该怎么转、怎么变的开干？

现在，你要做的就是继续读下去寻找自己的答案；并且，面朝未来的方向跑起来！