品牌创新的误区

　通过多年对众多中小企业的研究发现，目前国内企业的老板及管理人员在创建品牌的过程中存在着以下几个思想误区是严重阻碍品牌发展的，具体表现在以下四个方面为多。重资产、轻品牌；重研发、轻营销；重广告、轻上柜率；重多元化，轻聚焦。
　　一、重资产、轻品牌

　　厂房、车子、设备、原材料、批文都是看得见，摸得着的，但是什么是品牌，没感觉，一个企业中也没有几个摸的清，加上中国正处于市场经济的中初级阶段，成功的品牌运作人材奇缺，真实的成功的全案介绍更是奇缺，让很多企业在品牌运营上大栽跟头。钱花了，但产品没卖起来，更没有形成品牌。

　　没有几个人真正明白，资产有折旧，它是会贬值的，而品牌一但建立，它带来的溢价能力是非常高的，但是很多老板还是愿意投资产，因为它能看得见。而对品牌看不见，没感觉。

　　所有的真正强势品牌，它们都有四个特点：有绝对多的售点在卖，卖得多，卖的绝对大的数量；卖得快，非常快的流转速度，在每一个环节都快；卖得好，对客户绝对的好卖、对消费者、用了都说好，对厂家来说是非常好的赢利能力；卖得省，客户卖起来省力。

　　许多的优秀的企业，无不是先建品牌，后建工厂，或生产外包，蒙牛在只有300万资金的状况下，用120万进行了品牌及VI的设计与规划。阿迪达斯、耐克是没有工厂的，他们主要做品牌推广和研发。

　　记得在国际营销节上，杉杉集团市场部张总就其改革做了一个报告，他们进行了一个大胆的改革，将工厂卖给日本人，为什么，日本人的工厂管理最专业、最认真；将销售队伍转换为代理老板，因为老板是用自己的钱为自己办事最负责，效率最高。将公司的重点放在品牌推广及研发上，在上海还成立全球品牌推广中心，在巴黎、米兰、上海等国际大都市成立了设计中心，企业因此更具竞争力。

　　二、重研发、轻营销

　　在许多行业，很多创业型老板，由于都是专业化出身，企业发展的过程中对行业的产品研发很专业，也很重视，但是对品牌建设及推广就非常成问题，主要表现在以下几个方面；

　　1、研发与营销不匹配一：孟庆亮到很多企业发现，产品已经生产出来了，产品连一个商标都没有，尤其是在药品行业，由于24号令的问题，许多产品只好以通用名上市，非常被动，或高价买一个与产品毫无关联的商标，其实一个产品的取名应当在其产品研发立项的时候就开始，可惜绝大多数的中小企业都没有这样做。

　　2、研发与营销不匹配二：产品的立项，研发部门能主动找营销部门沟通的极少，造成产品批文里的语言与市场难以对接，使很多好产品错过时机。

　　3、研发与营销不匹配三：研发战略不聚焦，不系列化，造成营销渠道的多元化，渠道效率不高，许多企业化重金研发的品种确低价给他人代理，或存放家中，非常可惜。

　　4、研发可以投资几百上千万的资金，可到了做营销就指望挖一个高人、一年投入几十万就能产出个天量。

　　其实一个产品的竞争从立项开始就决定了他的结局，就象《人间正道是沧桑》中杨立清所说，一场战争的胜负在没有开战前就已经决定了胜负。

　三、重广告、轻占有率

　　以为广告是万能的，由于在市场经济的早期阶段个别企业大胆投入广告，企业获得高速发展，因此许多厂家、商家及终端都迷信广告，尤其是以电视、报媒为主的硬广告。但是由于互联网等新媒体的崛起，以及摇控器的作用，电视广告的作用在降低。最可怕的事情就是许多中小企业没有一个整体的企业品牌传播规划，连品牌核心价值、品牌识别、品牌定位，品牌架构等都不清楚的情况下，盲目上广告，具体表现在重广告，轻占有率。

　　1、拼命打广告，却不愿交上柜费；一个功能产品进入上海，有D00万的广告预算，却不愿给华联及联华两个大超市交纳XX万的进场费，造成产品不能进入上海的主流消费市场，结果D00万的广告换来不到60万的回款。

　　2、没有一个基本的终端占有率，就开始打广告，造成消费者想买却买不到。占有率是火种，广告是火上浇油，火种没有一定的密度，很多油流不到火种处已渗入地下。

　　3、没有产品就是最好的广告的战略思想，只有飞机大炮，确没有地面步兵的跟进做推广，没有终端生动化，没有VI及统一传播系统。为什么许多跨国公司优秀的人才都是从理货员成长起来，孟庆亮在亨氏也是从理货员成长起来的，直到今天也是非常受用。

　　4、愿意打广告，却不愿意给市场一定的铺货支持。其实在许多高毛利行业，100万的无税产品可以变成500-1000万的应收款，而很多企业在广告费安排上可以上千万一个市场，可就是不愿给推广客户一点货款支持。广告是现金，是真金白银，打出去的子弹是永远不会回来了，而产品畅销就无一点风险；即使销售一般，也还会回一点；即是全坏帐，产品只要到了终端就能与消费者见面，形成一定广告影响，孟庆亮在“从卖不动到第一品牌”案例中就大量运用了这一策略，推动了品牌的成功。

　　四、重多元化、轻聚焦

　　企业没有定位，什么都做，结果是什么都做不好，不明白“一人得道，仙及鸡犬”的道理。正确的做法应是先不做什么，静下心来做好一件事，要学会先放弃。

　　福建雅克集团在做雅克V9前做100多个品种，一年也不到一个亿，但通过规划，一个雅克V9一年就是几个亿。

　　太阳石药业也是因为聚焦好娃娃才成就了太阳石，并将好娃娃卖成了行业品类第一，从而带动了企业的跨越式发展，成为了中国最优秀的妇儿药品专业供应商。孟庆亮常跟韩总开玩笑，我说您有一个好儿子，好娃娃；一个好女儿，康妇特，你应当是一个非常幸福的老板。

　　中小企业在资源有限的情况下，我主张喂一群猪养一个儿，即用一群有边际贡献的产品来培育一个重点品种或品牌。

　　一个产品如果要成为一个品牌，如果行业70%以上终端找不到货是很难想象的。而70%终端需要有货，行业从生产到流通又需要多少资金，在资金不够时，你唯一的选择是让一个先成长起来。当然还不只是资金问题，这是一个系统工程。望企业很好的处理好以上四大关系，让企业协调发展。

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　　孟庆亮，中国十大杰出营销人，长沙彩虹企业管理咨询公司首席顾问兼首席培训师，品牌/营销/管理实战者，做过多个强势品牌，操盘过两个中国驰名商标，其中一个从卖不动到第一品牌，品类第一，年利润过N亿。一个从跨国公司理货员一步步到企业高层，并在多种体制企业实战、经念极为丰富、敢于创新及善于整合的人。做过的企业中有中国百强“华菱钢铁”、世界百强“美国亨氏”、天士力制药、南山乳业、正清集团正好制药、太阳石药业等，担任过多家制药企业、医药公司、健康食品的营销顾问及管理顾问。在《销售与市场》等媒体发表了几十篇几十万字的品牌/营销/管理方面的文槁（联系方法：0731-85525226,13087210017 /E_mail:dnmqL2008@126.com）转载请署名，否则为侵权。