一个产品就是一条利益链条

提要：　经销商和二批商都掌握了企业的促销规律：每年有几次促销，促销力度有多大，促销起止时间等，多数经销商和二批商比业务员还要清楚，因为企业每年的促销都非常有规律，市场甚至出现了促销来临之前规律性低价抛售产品的现象，这让企业的终端活动举步维艰，只有全面停顿。

　时间：2010年3月
　　地点：江西省某市

　　人物：市场总指挥杨承平　　　　经销商公司的法人代表袁总

　　自杨承平加入某地产白酒，很快就发现，企业一直使用的是成长型市场的运作模式，而早在几年前，该企业的市场和产品就已经完全成熟，至今，甚至已经显现出衰退期的迹象。因此，必须按照成熟型市场的标准对市场进行全面的整改，然后，再运用成熟型市场的运作模式，对市场进行全面的管控，建立市场的壁垒，确保市场长期平稳增长。

　　2010年2月1日，经过重新整合，专一经销企业低档流通产品的公司宣告成立，产品开始有序、合理流动，到3月15日，三家专一经销企业产品的公司顺利实现集中办公，集中仓储，接受企业统一物流，至此，宣告杨承平对渠道的重组已基本完成（见2010年酒版21期），市场出现了由乱到治的崭新的局面。

　　在一次经销商的例会上，原经销商联合体会长、目前已经是经销商公司股东、法人代表袁总问杨承平：“反击入侵者的时机是否成熟了？”其实，业务人员也不止一次在周例会上提出过同样的问题，杨承平看得出大家焦急的心情，但还是坚定的摇摇头说道：“虽然渠道已经初步理顺，但是价格还没有稳定达标，只有当价格稳定达标之后，渠道的信心才会凸显出来，渠道的能量才能得到最大的发挥，也只有到那时，企业才能够在渠道内呼风唤雨，将渠道转变成为企业的核心竞争力。”

　　杨承平继续说：“营销界有这样的十二个字：价格乱，产品衰；价格穿，产品亡。由此可见价格管理的重要性。现在，渠道已经由乱到治，企业的货物流向也已经得到管理，经销商之间的相互低价窜货已经得到了遏制，下一步，我们需要制定详细的价格标准、管理措施以及执行标准，确保二批商以及终端，销售我们的产品就能获取应得的利润，这样他们才会有销售的积极性。同时，我们还需要让消费者明明白白的消费，因此，必须要做到“三达标”，即陈列达标、服务达标、价格达标。尤以价格达标为重”

　　价格之乱

　　俗话说冰冻三尺非一日之寒！说到这价格混乱，企业高层也一直头痛不已。在竞争对手未大举入侵之前，问题并没有今天这样明显，各个经销环节到也是相安无事。2008年，地头蛇遭遇过江龙，随着竞争对手的攻势展开，二批商、经销商纷纷倒戈经销竞争对手的产品，企业开始意识到问题的严重性。

　　各级经销商、二批商促销囤货，低价销售成了惯例。此前，只要一到旺季做活动，大家都会大量进货，而进货之后便是低价销售，已经成了习惯，你不低价卖，别人低价就把你的客户给抢跑了。现在的情况是，企业常年促销不断，促销一停，立即无销量，这是十分典型的“有促便销，不促不销”的促销疲软症。

　　经销商和二批商都掌握了企业的促销规律：每年有几次促销，促销力度有多大，促销起止时间等，多数经销商和二批商比业务员还要清楚，因为企业每年的促销都非常有规律，市场甚至出现了促销来临之前规律性低价抛售产品的现象，这让企业的终端活动举步维艰，只有全面停顿。

　　长期以来，企业以结果为导向，忽视过程管理，造成渠道内讧，引发恶性竞争，结果是全部产品价格倒挂，特别是旺销产品，价格几近穿底，各个经销环节几乎无利可图。对此，经销商、二批商怨言很多，责怪企业没有维护好价格体系，渠道利润过低，所以，渠道和终端的销售积极性不高，只是因为这个产品目前还能给他带生意，消费者点名购买才不得已销售。

　　有一次在和经销商沟通的过程中，经销商给杨承平讲了这样一个故事：该经销商有一个亲戚在单位上班，负责采购的知道他和经销商的关系，就委托他来给公司领导采购五件酒，因为是亲戚，经销商自然给他一个非常低的价格。第二天，亲戚黑着脸把五件酒还给经销商，说：“我们采购打了几个电话，别人的报价比你的低得多，我不能要你的。我们还是亲戚，你还说给我的价格是最实惠的，差点被你给害死。”经销商打趣的对杨承平说：“莫道君价低，更有价低人！”价格之乱，由此可见一斑。零售价格的不稳定，让消费者无所适从，再加上尝新的心理，消费者开始转向竞争品牌。

　重构渠道利益链

　　经过一段时间的市场调研，通过与业务员、经销商和二批商的沟通，杨承平发现，经销商、二批商甚至是零售终端相互窜货杀价，低价销售，致使各个销售环节无利可图的原因是，市场竞争激烈，为了留住顾客，商家相互杀价，像企业产品这样知名度高、价格敏感度高、价格透明的产品自然就成了商家相互杀价的首选产品，再加上企业长期无人维护终端，久而久之，价格自然越来越低，直接导致无利可图。

　　杨承平认为，一个产品就是一条利益链条，只有确保这个链条上的每一个环节都能获得合理的利益，产品才能销售好。那么，要怎样做呢？杨承平提出来：只有合作才能确保这个链条上的每一个环节的利益。李嘉诚先生说过：合作就是分钱！有钱可分，合作自然就会成功。那么，要怎么做才会有钱可分呢？杨承平计划从下面三个方面来重新构建渠道利益链：

　　一、制定价格标准表、陈列标准图以及服务标准手册。规范产品的价格体系，表格中列出二批进货价、终端进货价、终端零售价等信息，明确规定销售的各个环节应得的利益，把钱分好。

　　二、制定管理措施。经销商、二批商、终端网点，通过划定区域等形式，分别由专人（业务员）负责，实行一对一的服务模式，按照制定的标准，限期达标。未达标者，经销商、二批商和对应的业务员一起受罚，当然，对达标优胜者，客户和对应的业务员将会获得相应的奖励。对于终端，要求业务员和二批商一起，分三期整改达标，同样实行奖惩。通过管理措施确保有钱可分。

　　三、制定执行标准。经销商、二批商强烈要求今后不要针对渠道做促销，把这些费用变成终端促销，以提高终端销售的积极性。据此，企业制定出针对终端的统一的促销政策，经销商和二批商提供车辆，企业派出业务员进行配合，按照规范和统一的形式，针对终端开展促销铺市活动。做大蛋糕多分钱。