企业应当有效地实现平衡、透明和协同管理

　　首先，组织需要平衡管理。我们经常看到很多的地方政府为了追求所谓的短期的GDP的“量”的增长，而忽视了对取得这个“量”的增长后面“质”的关注。企业也是如此，企业财富指标增长的同时，是否实现股东、客户和员工价值的同步增长？2010年,众所周知的富士康员工频繁跳楼事件，暴露了企业管理的诸多问题。中国的许多企业都是在高速发展中轰然坍塌的，这些企业的管理者居然对危机和灾难的来临毫不知晓，确实是一件可悲也很可怕的事情。对于管理者来讲，平衡和协调发展往往比单纯的速度和规模增长更重要。

　　其实，早在上个世纪90年代，美国两个财务出身的学者Robert Kaplan与David Norton就在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文《平衡计分卡：驱动绩效的量度》, 指出传统的财务会计模式只能衡量财务结果等过去发生的绩效，但无法评估企业取得财务结果所采取的驱动行为。因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由4项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效，即财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth），且适用于政府和营利型组织，如图1-1。

　　通过这四项指标的衡量，它一方面保留传统上衡量过去发生的财务指标，并且兼顾了取得财务指标的过程因素的衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为，并透过一连串的互动因果关系，把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，进而寻求财务与非财务、短期与长期、结果与驱动，以及外部与内部绩效之间的平衡。

　　在过去的几十年里，平衡计分卡的这套管理思想，在国外的营利和非营利组织已经广为运用。可惜的是，到目前为止，仍然没有引起众多中国企业包括政府机构的足够重视。