“三寡头”的权力腾挪
陈向东曾经就新东方管理问题做了若干细致的梳理，他发现，在新东方名下，林林总总顶着“钻石”、“金字塔”等名目的课程居然超过5万种；散落于新东方各分校负责海报和各种形象设计的人员，超过150名，“这是个什么概念？全国最大的平面设计公司，也大体不过就是这样的规模。”陈向东说。
而持续高增长下，陈向东感觉到没有统合的弊端日益明显，“第一，我们很多部门和板块的人，冲劲是有的，可是因为在整个集团沟通不畅，积极性会受到挫伤；第二个，很多人有冲劲，但是冲得太猛了，没有考虑别人的感受，结果部门间产生误会和冲突；第三个，正因为冲得太猛，就没有去整合，形成资源浪费。”
无序的局部突破，不仅拖累盈利表现，逐步侵蚀新东方的品牌，催生巨大的品牌风险。更重要的是，新东方置身的教育产业正在悄然发生变革，2010年多家教育培训机构上市，从各自的细分市场向新东方全产品线的布局发起冲击。随着竞争的加剧，新东方近年来在持续加大子品牌的建设，比如中小学全科培训“优能”、少儿英语“泡泡”。
可是，专向能力的建设，总部仅仅输入品牌或者企业文化这类平台资源是不够的，陈向东希望，总部能够承担“赋能”的角色，“大的标准、大的系统、大的研发均要出自于集团，项目流程的管理也要出自于集团，与之相应的是，后台的薪酬制度、股权激励，福利组合等等，都由集团层面策动”，进而形成总部整合、支援与地方一线快速响应协同共进的局面：一旦新产品出现总标准后，借助新东方品牌和遍布全国网络优势，迅速复制。
虽然俞敏洪一再说，自己习惯于“被动做出改变”，但他同样深刻地感受到系统建设的重要性，“再不变的话，新东方全国这么多的项目，这么多的机构怎么管理？我们思考的是，整个新东方内部系统的变革。”然而，问题是，2010年第四季度前，新东方类似“三寡头”的权力组织架构，无力推进这种系统化的变：彼时，俞敏洪管集团公司，周成刚管项目，陈向东管学校。
周成刚对此进行了详细说明：俞敏洪就像大家长，统管集团公司副总裁和各职能部门的总监，并通过总监管控到分校各专业职能部门的主任；陈向东则主要管理50多所分校的校长，校长们向他汇报工作；然而，各分校的教学部门领导人的汇报对象是周成刚，同时，周成刚还管理教学培训业务之外的其他业务（目前占新东方营收15%左右），比如“前途”出国咨询和出版业务。
“拧巴”周成刚用这个词来形容管控架构。
而陈向东出任执行总裁后，整体权力格局则发生了如下变化：俞敏洪将职能部门的权限让渡给陈向东，新任命了一位副总裁直接分管分校校长，他也一并对陈向东汇报工作；周成刚的主管领域集中到前途出国咨询和北京分校分别是新东方成长性最快和营收占比最高的两块业务，行政序列上，也是对陈汇报工作。这样，执行层面的权力就集中到了陈向东，基本实现了事权统一。
俞敏洪的职责，主要侧重于三个方面：战略制定、企业文化和履行对外的礼仪职责，俞敏洪自述，“（调整之后）有更多时间做自己能做的事情，比如说新东方以前每笔花费都要我审批，现在不需要我审了，陈向东同志就可以，这个时间我可以省出来培训培训老师，多给管理团队带带课。”只不过，俞敏洪并没有完全退居二线，仍然是董事长兼首席执行官，在新东方，最高的权力执行机构决是总裁办公会，他也仍然是成员。