二次创业,关键是改变旧机制,创造新制度
在企业不同发展阶段,企业的危机和管理控制的制度,都是不同的。
在一次创业期,企业的危机是领导危机,企业依靠的是老板的人格魅力和眼光,依靠的是创业的激情,本阶段企业的核心竞争力就体现在老板的个人能力上;在企业内部,全部由老板一个人说了算,老板是指挥者,员工是执行者,老板一个命令,员工就去执行。这时老板的个人因素是事关企业发展的核心要素,相对于团体管理而言,个人机制更易控制,所以一次创业阶段的跨越难度相对小些。
二次创业阶段,企业的危机是控制危机和业务危机。
随着企业的不断发展,企业内部的各种问题逐渐暴露出来,老板的人格魅力已经没有最初的号召力了,企业的向心力逐渐在减弱,企业规模大了,人员多了,渠道复杂了,内部管理松散了,还完全依靠老板一张嘴来指挥,已经不能驱动企业再良性往前走。
另一方面,企业团队已经基本成熟,将材林立,能够独挡一面。企业主导因素己由个人过渡到了团体。
这就意味着企业规模已从量变发展到质变,相应的,企业的管理也必须从量变到质变。此时,企业的管理机制开始重要起来。企业必须进行管理机制的变革,把原来由老板一人驱动的模型,逐渐调整到系统驱动、老板指挥的模型。
从个人驱动向系统驱动,要在诸如思想、制度、动作方式、观念等各个方面,进行变革。这是企业从创建以来,必须跨越的一道坎,跨过这道坎,企业就脱胎换骨赢得新生;跨不过这道坎,企业就原地踏步,等待死亡。
娃哈哈的管理就经历了三个阶段,第一个阶段的时候是企业创立初期,是总经理负责制,一个人说了算,这样使得娃哈哈的反应速度非常快,所以第一步取得了成功。
这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒,与员工一起起早贪黑地干,其最大管理特色就是以亲情塑造队伍、以威权建立权威,管理上比较粗放,但企业凝聚力强,锻造了一支可以一扫天下的“子弟兵”队伍。
企业规模大了以后,一个人管不了了,于是采取了分级授权制度,建立企业完整的制度体系,并通过制度将过于集中的管理权和决策权逐级下放,建立企业决策层的领导团队和管理团队。
宗庆后在总结娃哈哈成功的6条经验一文中,对高度集中的分级授权管理制度是这样阐述的:
“尽管各地的分公司都是独立的法人单位,但实际上实施的却是生产大车间的职能,其资金、供应、销售、人员全部由杭州总部统一控制,各分公司全部由杭州总部派人管理。
同时实行分级授权管理,将各项权、责、利逐级授权、分解落实到每个人,并制定相应的规章制度、行为规范及操作程序,使整个公司的管理有条不紊。此外,公司还通过定期或不定期的考核、检查、审计,确保了公司资金、产品质量、设备的安全,保证了公司的健康发展。”
这是娃哈哈管理的第二个阶段,在进入跨国竞争和全面竞争时代之后,娃哈哈的管理变革再次遭遇转型,这是娃哈哈第三次管理创新。其解决方案是企业流程再造。这里所谓的“企业流程再造”,相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”,主要区别是娃哈哈开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造,可以通过信息化提高企业的整体运作水平,从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。
为此,娃哈哈聘请外脑,进行流程再造:实施应用SAP软件、供应链优化系统(APO)、管理信息系统(ERP),建立企业新的科学的分级授权体制。
对于业务危机,则是因为企业进入到成熟阶段以后,业务已基本稳定,市场也达到饱和,市场不再高速成长,企业利润也处于稳定的微利状态。这个时候,企业如果想要进一步发展,就需要新业务的刺激,形成新的经济增长点,帮助企业渡过可能的行业衰退期,进入下一个行业发展的高潮期。
而这样的新业务增长点的寻找,最有效的方式就是从消费结构需求的改变入手,从重塑企业的商业模式入手。