从“大而强”到“专而强”

　　曾有多年大型集团高管经验的资深投资人、战略管理和产业整合专家戴剑告诉记者，公司做出业务分拆决策不外乎三种情况。

　　一种是公司旗下各个事业部的发展存在不均衡，其中有些业务已发展成熟，这些有发展潜力的部门好比是母公司一手养大的孩子，在长大后需要更好的生存空间，故以分拆业务的形式“自立门户”，成立子公司（SBU）来实现业务板块的价值最大化。

　　其次，有些多元化经营的集团公司，往往旗下有多个产业彼此之间关联性并不密切，出于对某些产业未来独立上市的考虑，同时集中精力经营其核心业务，也会将这些业务单元进行分拆，母公司以投资控股的形式对旗下产业进行集团化管控，让母公司和子公司形成清晰的战略、经营管控模式，实现资源的最优配置。

　　另一种则是一些大型集团（尤其是跨国公司）会将旗下优先发展次序靠后的若干业务条线重组打包成新的事业部，进行分拆，这一决策背后的目的通常是为了单独出售这块业务。

　　在崔自力看来，无论是出于怎样的分拆目的，现下对于不同行业的公司而言，已经并非一概以大论强，更多时候专业与否才是公司强大的标志，而这在一定程度上成为了公司分拆的共因。

　　他以淘宝的分拆为案例向记者解释，淘宝已介入诸多领域，越做越大之后也面临不专业的困惑，公司真正的特长反而不容易凸显。此外，对于互联网行业而言，创新尤为重要，公司做大的同时可能会压抑创新，而现将每块业务独立出来让其灵活地面对市场可能更容易激发各自的创新动力(310328,基金吧)，让它们更具有市场竞争力。

　　持相同观点的易观国际分析师陈寿送也认为，从公司管理的角度来看，淘宝的这种分拆运营更有利于各条业务线的独立发展，帮助业务从系统中摆脱大而全的官僚化体系。

　　“由混合竞争走向专业化竞争，产品细分化管理是公司在面对行业激烈竞争时最为有效的战术。”崔自力强调。

　　除此以外，对核心团队的把控在公司业务分拆过程中也起着至关重要的作用。戴剑表示，子公司在分拆以前，其管理层的利益随着大盘走，相关激励尤其是股权激励不会和其他业务板块差异太大，而在分拆（尤其是上市）之后，成为相对独立的业务板块，管理层的利益和公司的成长、股价密切相关。“这对于激励子公司管理层是个契机，借业务分拆之际重新将股份洗牌，最大程度地调动子公司管理层的积极性，让他们在实现股东财富最大化的同时也实现自身利益的最大化。”

　　同时，戴剑指出，成熟的资本市场向来对业务繁杂、主业不清的公司普遍估值不高，大型集团公司业务分拆是从一个聚合市场走向一个细分市场的过程，分拆后公司的业务脉络会更加清晰，这在一定程度上有利于资本市场对其重新定位和估值，而这也给了资本一个潜入的机会。

　　“在集团分拆业务的背后资本的影子无处不在，无论是收购整体剥离的资产，还是引入风险投资来加快分拆子公司的业务发展，资本这只看不见的手都可以助推目标公司在细分领域快速做大做强，进而提升公司的整体价值。”