首席执行官的均衡参与

　　在一次大规模交易后，由于交易的规模和复杂性，以及整合一家通常与收购方规模相当的大型企业存在的风险，首席执行官可能很难抗拒投入大量时间的要求。为了使交易团队保持专注和活力，首席执行官的积极参与至关重要；在企业转型调查中，当首席执行官参与程度很高时，受访高管将交易定义为“成功”的可能性提高了5倍。但是，并非每个决策或风险都需要首席执行官予以关注，而且，在大规模交易中，首席执行官也不可能有充足的时间去处理每一个问题，虽然在规模较小的交易中，这些问题可能值得他（或她）去加以关注。

　　首席执行官的关注程度可能会令人感到意外：在我们的案例研究中，成功的大规模交易的领导人通常是以一种有效的方式，只重点关注自己的参与最至关紧要的一两个领域。其余的所有事务则委托一支由高层领导人组成的、获得授权的团队去处理。因此，即使当首席执行官在推动组织去实现交易的全部潜力时，他们也可以全神贯注于保护企业的基本业务。例如，在一次全球性石油和天然气公司的并购中，首席执行官每隔几周就要与被收购方的高管团队目标企业的首席财务官和首席执行官会晤几个小时，并对他们带来商议的最具挑战性的问题做出明确指示。所有其他的整合进展和与流程有关的问题都交给整合领导人去处理，只在确有必要时，整合领导人才会把这些问题提交上级处理。

　　首席执行官要下放这么多权力和责任，就必须鼓励其他人在没有首席执行官明确指示的情况下，富于想象力地思考和行动。这种做法对于揭示转型的协同作用至关重要。因此，首席执行官应该为生成和评估创意创造一种无风险的环境，并引入可以培养创造性的外部专家（包括学者、私募基金合作伙伴和咨询顾问）。在这次组织健康调查中，在利用外部创意或外包专门技能的频率上，成功收购方的得分要比平均得分高出50%。

　　首席执行官的干预对于克服绩效评估体系中的偏见至关重要，这些体系的构建往往偏向于短期的、内涵增长的业绩目标。为了帮助企业追求更高的期望值，首席执行官应该重新考虑其高管层激励制度，确保这些制度会奖励那些以实现长期转型协同效益为目标的高管，而这种协同效益经常依赖于不可避免的短期投资。