领导力课程 “领导”+“追随”≠励志课或CEO学
“领导力”，翻译自英语单词leadership。上世纪90年代，“领导力”主题在北美成为管理中的焦点话题，当时一些公司出现“大企业病”，公司开始呼唤有方向感、有影响力、能推动变革带来突破性表现的领导者，即所谓在“管理过度、领导不足”的情况下呼唤领导力。
近些年来，领导力及其相关理论在国内也已成为热点，受到了不少企业管理层的青睐，有些大学也开始在本科教学中开设领导力课程。不过，相比之下，针对企业管理层的领导力培训课程要更多一些，但质量参差不齐，淘汰率也比较高。
由于中国经济制度和企业制度具有一定的特殊性，国内的领导力课程势必要做出相应的转变。那么，在中国，领导力课程应该教什么？怎么教？其作用究竟如何？
领导力=领导+追随
“领导人需要两个因素：第一要知道带领团队走什么方向，第二要有人跟他。这两个要素，缺一不可。"领导力"，简单地讲，就是"领导"和"追随"。”10月20日下午，清华大学经管学院领导力研究中心主任杨斌正在为中信银行(601998,股吧)二级分行的行长们讲授领导力课程，这些“领导们”认真记着笔记，不时冲着老师点点头。杨斌没有揪住令人头痛的管理学概念和理论不放，而是采用通俗的语言，并结合企业案例和名人名言娓娓道来，还不时把学员们的名字套用在案例中，引来人们一阵笑声。
在讲解完领导力的内涵之后，杨斌指出：“洞察组织是领导力的基础。”进而讲解《三副透镜看组织》，内容逐渐转向深入。最后，他又将内容转到影响力上，解释让他人追随的领导的五条智慧，并清晰阐述了领导者该怎么带队伍。
三个多小时的领导力课程，通俗、有趣而又给人以启发，让学员们学习起来感觉轻松而有效。
领导力提升是一生的旅程
“在"领导力"这个大旗下，不同的课程会有不同的侧重。”针对目前国内对领导力的理解尚未达成同一的情况，杨斌解释说，“现在尤其缺乏的，是"组织中的中层管理人员的领导力挑战"这样的视角。领导力课程不该成为励志课，或者CEO学，而应与经理人每天的管理密切结合，应该与沟通、冲突解决、团队、影响、文化、变革等密切结合。”
杨斌指出：“领导力课程，特别是高层经理培训中的领导力课程，无疑要服务于企业实践，和管理能力的提升。但这并不等同于可以期望立竿见影。企业经理的改变，包括意识态度的变化，行为习惯的变化，和知识技能的变化。领导力的提升是一生的旅程，绝非几天的课程就能解决，但课程会有很好的启发、启蒙和梳理、提升的作用。”这也恰恰与学员们的感受相契合。
“目前领导力课程存在的最大问题，仍是合格的师资缺乏和教学法上的改革。”杨斌解释说，“师资自身要有领导力的研究基础，同时也要有领导力的风范；要熟悉理论，更要理解实践。教学法上，讲座式的太多，结合案例，更特别地结合教练式、苏格拉底式教学方法的课程不够。讲座式的领导力培训，在普及层面还有些作用，在真正针对高管时，作用就受到了很大的局限。”
体验样本一
怎样把组织成员集中到共同利益上来
●赵清东，中信银行大连鞍山分行行长
领导力课程是这几天学习的一个提高，它对我们如何根据企业的发展和市场规律来提升领导能力有非常大的指导作用。以前我也听过一些相关课程，但大多不系统，像是在布道，为讲理论而讲理论，最终只知道了几条理论、几个概念。这次课程能将理论和案例融会贯通，整体把握驾驭的能力很强，通俗易懂，让我收获很多。
我个人理解的领导力就是影响力，即领导者怎样影响自己的组织按照既定的方向发展。听了这次课程之后我觉得我的想法和老师的讲解还是比较吻合的。我在领导方面存在的一个困扰就是怎样把大多数组织成员集中到一个共同利益上来，让大家有共同的事业心。一个有影响力的领导应该有大批的追随者、支持者和实践者。
听完领导力课程，我觉得“理”、“利”、“礼”的关系理论在银行的组织决策和经营管理中都会用得到。认识“理”的过程中就要平衡“利”，这涉及到团队内部的博弈。同时围绕“理”会形成一定的战略共识，即绝大多数人认可的战略目标。最后，“礼”则是在“理”和“利”的基础上形成的行为习惯和思想共识，也代表着企业的文化。
过去，我们内部的领导力只是对自身领导行为的一种总结。领导力课程让我明白了自己在组织中应扮演什么角色，怎样团结新的追随者，影响组织的环节变得更加清晰。这对提高我的决策水平和影响力水平将是大有裨益的。
体验样本二
“带走的是猎枪，不是干粮”
●李超，中信银行昆明曲靖分行行长
平时我所理解的领导力范围比较狭隘，就是带团队，完成相应的业绩。这次领导力课程在内容上跟我想象的差不多，质量比想象得更好。这次培训的课程体系安排得比较全面，有关领导力的理论比如人的性格分析、识人、用人等就穿插在里面，使我们可以从战略高度上来理解。
以前我所接受的领导力培训大都是被动听一些概念和理论，而这次课程则以案例和互动为主。通过小案例的讲述与讨论，可以把我们引入其中。通过听这门课程，不一定能让我的领导能力一下得到提高，但确实给我提供了更多看问题的角度和方法。比如，在民营企业和国营企业中的绩效可能是一样的，但领导力的发挥则完全不一样，国企中可能是由老板拍板，而民企中则需要上下沟通，把领导力发挥出来。
通过教授的讲解，我了解到自己原来是怎么做的，现在又多了一种思考，他给我提供了一些分析问题和解决问题的方式。正如清华大学所说的那样：“你带走的是猎枪，不是干粮。”如果没有听过领导力课程，我也能解决问题，但会走很多弯路，不能一下击中要害。总之，通过学习领导力课程可以让我从几个维度来考虑问题，高度和深度都不一样了，在解决问题的途径、流程和效率方面都会有所提高。
此外，我觉得如果这个课程的时间再拉长一些会更好，我们可以和教授进一步交流，有机会还可以进行沙盘模拟，知识可以掌握得更扎实一些，效果可能也会更好。现在我只能到工作中去摸索了。
专家观点
对领导力的基础认识决定授课内容
●林海，中商国际管理研究院领导力研究中心高级研究员
据我了解，国内领导力培训课程进入比较普及的阶段，大概已有十几年了，最早是国外的IBM、摩托罗拉等企业独特的领导力文化以及彼得·格鲁克等人的领导力理论传入中国，再由国内的老师内化而成。可以说是国内根据国外的理论创建领导力模型，它们本身是西方的东西，我们进行了借鉴和创新。
目前国内对领导力的认识还不是很统一，对领导力的基础认识就决定了授课内容。不同的领导力课程从不同的角度来教授，它们本身没有好坏之分，只有适合与否，而且各种课程之间也互有借鉴。
我认为国内领导力课程的理论基础已经比较成熟，并在实际培训应用中不断深化。培训机构的领导力培训课程大概要经过三个阶段：第一个是宣讲阶段，即通过讲座等形式讲授知识和理念；第二个阶段是对照阶段，即参训方进行对照；第三个阶段是产生绩效的阶段，即参训方是否有行为改善。一般来讲，第二、三阶段会淘汰一批机构，能通过这三个阶段的培训机构并不很多。
此外，关于领导力的课程也有不同的讲法。一种是公开课的形式，它的适用面比较宽泛。还有一种是企业内训的形式，培训方通过领导力测评工具对参训人员进行测评，可以看出其中存在的个性化问题，以抓住领导力中的相关方面来着重用力。这个过程要通过前期测评、中期授课、课后督导来完成。
企业领导力不能混同于权术
●王家骢，北大纵横商学院副院长
企业实质上是由人组成的，企业中的人有没有意愿、能力和远见，这都关系到领导者要做的事情。西方对领导力的定义简单地讲就是影响力。然而在现代社会中，企业中的员工大部分已不是工业生产线上的劳动型员工，而是掌握了生产资料和工具的知识型员工，他们具有流动性、自主性、专业性、清高性（工资不是唯一激励因素），所以现代企业中管理者依靠职位的权力并不足以影响周围的人。在这样的条件下要让人心服口服，就需要提高自己的领导力。我认为领导力可以分为两个组成部分，一是人品，二是能力，而能力又可分为相关知识、相关经验和技能三个部分。
以这种分法，现在市场上培训机构的领导力课程很多只是教授能力这部分，有的甚至把能力归结于知识，在讲课时只是掉书袋，虽然也讲《情境领导》，但像演讲家一样宣讲概念、理论，脱离实际，不能给人以沉淀和反思，这大大偏离了培训机构课程的实用性；还有的培训机构在讲领导力时偏离了管理，权术的东西讲得很多，比如怎样控制人群，在员工中制造两派，互相制约等等。要知道企业是一个经济实体，而不是政治实体。权术的东西要求模棱两可，而企业给员工的指令要求清晰、具体。权术的东西容易导致分裂。
从人品部分来看，现在培训机构中教授得很少，市场的接受率不是很高。其实这部分关系到领导者个人素养的修炼，意义重大，要开设这门培训课程还需要和企业更高层的人士进行沟通。
应重视领导与管理的平衡
●杨斌，清华大学经管学院领导力研究中心主任
国内领导力课程中许多内容的研究基础，借鉴自西方较为成熟和规范的研究。因为领导力是管理各学科中与制度、文化更为密切相关的一类，所以，中国环境中的领导之道，确实有一些独特性、创造性。我们这些年在这方面也做了不少努力。但不可过分夸大差别，都是人，都是管理者，都是企业组织，其实共性仍然是主导的。
上世纪90年代，“领导力”主题在北美成为管理中的焦点话题，很大程度上是因为“大企业病”，公司希望能有有方向感有影响力能推动变革带来突破性表现的领导者，所谓在“管理过度、领导不足”的情况下呼唤领导力。而中国目前的情况不同，管理基础仍然薄弱、落后，所以，不可片面地强调领导者的作用。事实上，在中国企业中，特别是不少第一代企业家挂帅的公司中，存在着领导强而管理弱的问题，也就是“人治”色彩较浓，在这种环境中，更值得注意领导与管理的平衡问题。